Logo
  • Achtergrond
  • 1 februari 2002
  • Rob van Veen en Michèle Belgraver

Klanttevredenheid meten door doelmatige communicatie

Voor het leveren van een constante kwaliteit is inzicht nodig in vraag en aanbod, kosten en geleverde prestaties: 'meten is weten'. Wie een betrouwbare leverancier van de corebusiness wil zijn, moet aan bepaalde voorwaarden voldoen. Wanneer klanttevredenheid binnen een klant-leveranciersrelatie het gemeenschappelijk doel is, ontstaat de mogelijkheid om van klant-leveranciersbewust zijn door te groeien naar een duurzaam partnership, een strategisch samenwerkingsverband waarbinnen de betrokken partijen zich op basis van openheid en wederzijds vertrouwen verantwoordelijk voelen voor de individuele prestaties. Zoals binnen iedere relatie staat of valt succes ook in dit geval bij doelmatige communicatie.

Voor het leveren van een constante kwaliteit is inzicht nodig in de geleverde prestaties. Bij kwaliteitsmedewerkers is de uitspraak 'meten is weten' dan ook een manier van werken geworden. Wanneer organisaties zich daarin verder ontwikkelen en ISO-gecertificeerd willen worden, leggen ze procedures en richtlijnen vast en sturen aan op de naleving daarvan. Binnen facilitair Nederland kom je op deelgebieden deze tendens wel tegen, echter in de volle breedte niet. In dit artikel wil ik zeker niet pleiten voor invoering van ISO-certificering voor facilitaire organisaties. Wel moeten we ons realiseren dat, om een betrouwbare leverancier van de corebusiness te zijn, we aan een aantal voorwaarden moeten voldoen die daarmee sterke overeenkomsten vertonen.

De relatie tussen klant en facilitair bedrijf

De hedendaagse klant wil keuzes kunnen maken. Het leveren van uitsluitend een standaardpakket van diensten leidt niet langer tot een hoge mate van tevredenheid. De klant wil daarnaast namelijk kunnen kiezen uit een gevarieerd pluspakket aan diensten. En als de interne facilitaire organisatie daar niet aan kan voldoen, wil hij ook nog de keuzevrijheid hebben om elders (extern) zelf een geschikte leverancier te zoeken. Dit geldt zeker voor zogenaamde ego-ondersteunende diensten zoals auto's, mobiele telefoons en meubilair. Veel facilitaire bedrijven ervaren dit als een bedreiging en houden daarom het liefst vast aan de gedwongen winkelnering. In extreme gevallen vertaalt zich dit in een situatie waarin de facilitaire organisatie zelf wel bepaalt wat goed is voor de klant. Dit is echter geen lang leven beschoren. Klanten (opdrachtgevers) worden kritischer en met de toenemende interne verzakelijking waarbij onder andere budgetten worden gedecentraliseerd, neemt de klant steeds vaker de houding aan van 'degene die betaalt, bepaalt'. Om in een situatie van keuzevrijheid de klant aan zich te binden, zal de facilitaire organisatie wat anders moeten verzinnen. De belangen van klant en leverancier lijken in die zin ook tegenstrijdig, namelijk klantloyaliteit versus keuzevrijheid. Het gemeenschappelijke doel van een klant-leveranciersrelatie zou in dit geval klanttevredenheid moeten zijn. Een soort van partnership dat uitgaat van een langdurige hechte relatie op basis van wederzijds vertrouwen en met een hoge mate van loyaliteit. In de ultieme vorm is er dan sprake van een strategische samenwerking, waarbij op basis van openheid en wederzijds vertrouwen twee of meer organisaties zich klikgezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de individuele prestaties. Overigens is het niet voor iedere dienst zinvol een partnership na te streven. Met name bij leveranties met een lage invloed op het resultaat (zoals die van de loodgieter en de bloemist) voert een langdurige samenwerking niet tot gezamenlijke meerwaarde. De impact op het unctioneren van de organisatie als geheel en de frequentie waarmee een beroep wordt gedaan op de leverancier is daarvoor te gering. Bij een professioneel inkoopproces wordt op basis van de bekende portfoliomatrix van Kraljic een vergelijkbare overweging gemaakt (zie figuur 1).

Klantloyaliteit versus keuzevrijheid

Groeimodel naar partnership

Zoals in elke relatie kan je niet vanuit het niets een partnership aangaan. Privé is dat voor mensen vaak helder, echter binnen zakelijke omgevingen willen we hier nog wel eens aan voorbijgaan. Niemand stapt serieus op een wildvreemde af en vraagt die persoon ten huwelijk. Elkaar leren kennen, na een periode van verkering gaan verloven en vervolgens trouwen is maatschappelijk gangbaar. Hoe ziet dit er dan uit voor een facilitaire organisatie die een langdurige klant-leveranciersrelatie wil aangaan?

De eerste fase bestaat uit het elkaar verkennen en aftasten door het geven van inzicht. Beide partijen moeten in voldoende mate van elkaar weten wat ze van elkaar mogen verwachten en wat ze voor elkaar kunnen betekenen. Deze fase is te omschrijven als klant-leveranciersbewustzijn. Binnen organisaties betekent dit eigenlijk op een bewuste manier opnieuw met elkaar kennis maken. Dit gaat over het algemeen gepaard met het samenstellen of opnieuw onder de aandacht brengen van het producten- en dienstenassortiment door middel van bijvoorbeeld een catalogus. Tijdens deze fase is er een intensieve afstemming tussen klanten en het facilitair bedrijf over het te leveren pakket. Een aangepast aanbod is daarvan vaak het gevolg. Wanneer dit opnieuw is vastgesteld wil de afname-verantwoordelijke klant inzicht hebben in de kosten.

Op een bewuste manier opnieuw met elkaar kennis maken

Zoals dat in de privé-sfeer ook gebeurt, ontstaat er dan een periode waarin behoefte ontstaat om nadere afspraken met elkaar te maken. De relatie is nog pril; zodra er iets misgaat is de kans groot dat de klant vraagt om een andere leverancier. De klant vertoont dit gedrag eveneens wanneer er wel afspraken zijn, maar onvoldoende inzicht bestaat in de geleverde prestatie. Vanuit een diffuus beeld ontstaat dan een ongenuanceerde ontevredenheid. Dit is een veel voorkomend probleem van facilitaire organisaties. Tijdens deze tweede fase ontstaan schriftelijke overeenkomsten tussen klanten en de facilitaire organisatie. In deze overeenkomsten zijn prestatie-indicatoren opgenomen, die worden gemeten en gecommuniceerd met de klant. Middels een goed ingericht managementinformatiesysteem heeft zowel de klant als de leverancier continu inzicht of de geleverde prestatie overeenkomt met de afspraken. Een andere veel voorkomende prestatiemeting is een klanttevredenheidsonderzoek.

Vanuit de hierboven omschreven fase kan een facilitaire organisatie doorgroeien naar de beoogde langdurige relatie van partnership. Om de daarbij behorende loyaliteit te verdienen, zal een hoge mate van onderling vertrouwen tussen klant en leverancier moeten ontstaan. Een partnership werkt echter alleen maar vanuit een situatie van vrije winkelnering. Door het marktmechanisme in werking te zetten, is het mogelijk om medewerkers en leidinggevenden continu alert te houden een maximale prestatie te leveren, die overeenkomt met de verwachtingen van de klant; er kan zo namelijk direct een relatie worden gelegd tussen de geleverde prestatie van de medewerker en het voortbestaan van de klant-leverranciersrelatie. Dit kan door prestatienormen te monitoren in de cyclus van klikbeoordelingsgesprekken en dit te koppelen aan bijvoorbeeld een vorm van prestatiebeloning. Hiermee ontstaat een sterk sturend mechanisme. Het permanent blijven werken aan een langdurige relatie wordt daarmee een tweede natuur, van waaruit iedere medewerker werkt.

Samengevat is het volgende nodig om van klant-leveranciersbewustzijn door te groeien naar partnerschap: inzicht in vraag en aanbod, inzicht in kosten, inzicht in geleverde prestaties, vastgelegde afspraken en invoering van het marktmechanisme.

Wanneer de informatie passief wordt gebracht, is de kans groot dat succes achterblijft

Succes valt of staat bij communicatie

Het succes van het tot stand komen van de klant-leveranciersrelatie wordt in grote mate bepaald door communicatie. Wanneer de informatie - zoals in figuur 2 schematisch weergegeven - passief wordt gebracht, is de kans groot dat succes achterblijft. Juist de interactie tussen de klant en de leverancier maakt dat de gedragsverandering plaatsvindt. De klant gaat daadwerkelijk klantgedrag vertonen en de leverancier wordt een volwaardige dienstverlener.

Met de partners worden vooraf Service Level Agreements (SLA's) gesloten waarin duidelijke prestatienormen zijn opgenomen. Door het vastleggen van meetbare prestatienormen in contractvorm is het voor beide partijen inzichtelijk wat de onderlinge afspraken en verwachtingen zijn. Tijdens de accountcontacten zijn met name deze prestatienormen en het realiseren daarvan de onderwerpen van gesprek. Hiermee heeft een SLA naast de besturingsfunctie ook een hele waardevolle communicatiefunctie. Bij de totstandkoming ervan zullen klant en leverancier openhartig met elkaar over de gewenste en waar te maken prestaties moeten communiceren. Bij het afsluiten van de SLA zal er eveneens overeenstemming moeten zijn bereikt over de wijze waarop de klant-leveranciersrelatie wordt bestuurd. Of met andere woorden: hoe wordt afgerekend! Door de afrekening ervaart de klant een relatie tussen de geleverde prestatie en de daarbij behorende kosten. Door dit te combineren met professioneel klantencontact wordt de vertrouwensbasis verstevigd en kan men doorgroeien naar een langdurige relatie. En juist door het uitbouwen van het onderling vertrouwen ontstaat een meerwaarde voor beide partijen die uiteindelijk kunnen blindvaren op elkaar in goede en minder goede tijden.

Auteur

De auteurs Rob van Veen en Michèle Belgraver zijn respectievelijk adviesgroepmanager en adviseur bij Palladio Organisatieontwikkeling te Amsterdam.

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform