Logo
  • Achtergrond
  • 12 december 2002
  • Joep Alkemade

Huisvesting en services in de gezondheidszorg

Huisvesting en services kent bijzonder veel facetten, niet in de laatste plaats in de gezondheidszorg. Architectuur, inrichting, kosten, beschikbaar vloeroppervlak, bereikbaarheid, medewerkers, kwaliteit, kwantiteit, en verschillende andere aspecten maken daar deel van uit. Onomstreden is het gegeven dat voor iedere organisatie de beschikbaarheid van huisvesting en facilitaire services van noodzakelijk niveau een basisvoorwaarde voor functioneren is. Zo ook in de intramurale gezondheidszorg.

Huisvesting en services kent bijzonder veel facetten, niet in de laatste plaats in de gezondheidszorg. Architectuur, inrichting, kosten, beschikbaar vloeroppervlak, bereikbaarheid, medewerkers, kwaliteit, kwantiteit, en verschillende andere aspecten maken daar deel van uit. Onomstreden is het gegeven dat voor iedere organisatie de beschikbaarheid van huisvesting en facilitaire services van voldoende niveau een basisvoorwaarde voor functioneren is. Zo ook in de intramurale gezondheidszorg.

De intramurale gezondheidszorg vormt een bedrijfstak die aan de vooravond van grote veranderingen staat. Veranderingen die zich gedeeltelijk al aan het voltrekken zijn en vooral worden veroorzaakt door:

  • de financiële (ca. 9% van het BNP) en kwalitatieve (kwaliteit van leven) aspecten van zorg,
  • steeds meer zelfbewuste patiënten die zich meer en meer als klant gaan gedragen; zorg moet van aanbodgericht naar meer vraaggestuurd verschuiven,
  • de enorme (en dure) technologische vooruitgang waardoor steeds meer mogelijk wordt, demografische factoren, o.a. de sterk toenemende vraag naar zorg door vergrijzing.

Een logische daaruit voortvloeiende trend in de intramurale zorg is een verhoogde concentratie van het management op de corebusiness, de patiëntenzorg. Het uiterst gecompliceerde primaire proces eist dikwijls alle tijd van directies en management op en veroorzaakt bijna als vanzelf verminderde aandacht en budget voor de ondersteunende diensten. Hierdoor komt het voor dat de huidige kwaliteit en kostenefficiency van deze dienstverlening niet optimaal en voldoende servicegericht is. Belangrijke oorzaken zijn dan meestal een gebrek aan beschikbare (financiële) middelen en infrastructuur, relatieve kleinschaligheid, bestaande cultuur en schaarste op de arbeidsmarkt.

Omvang

Het Facility Management zoekt intensief naar de meest optimale oplossingen voor een specifieke situatie. Kan het de huisvesting en services zo structureren dat zowel kwalitatief als kwantitatief het gewenste peil wordt gerealiseerd? Of is het wenselijk om (op onderdelen) te gaan samenwerken met andere instellingen in de regio? Worden facilitaire processen aan daarin gespecialiseerde derden uitbesteed en zo ja, gebeurt dat dan alleen of samen met collega-instellingen? Hoe kunnen de voor- en de nadelen van outsourcen helder in beeld worden gebracht? Hoe kunnen eventuele nadelen worden verkleind? Hoe pakt men zo’n project aan?

Bovengenoemde problematiek speelt dikwijls bij een substantieel onderdeel van het facilitaire proces, de goederenlogistiek. Qua huisvesting vergt de aanvoer, ontvangst-, opslag- en distributiefunctie voor ingekochte goederen een groot aantal schaarse vierkante meters. In ziekenhuizen betreft dit al snel enkele honderden tot soms meer dan duizend m2. Bovendien zijn ziekenhuizen dikwijls op A-locaties gevestigd, zodat hiervoor veel dure grond c.q. m2 moeten worden gebruikt. Deze m2 zijn door het rijk krap genormeerd, zodat ze eigenlijk per definitie schaars zijn. Vooral bij ver- en nieuwbouw ontstaat er intern altijd weer een ‘gevecht’ om deze genormeerde m2. Daarnaast zijn de bouwkosten van een zorginstelling over het algemeen relatief aanzienlijk hoger dan die voor een bedrijfspand. Een ziekenhuis kan niet zomaar - om een efficiënter ingerichte en goed bereikbare locatie voor logistics en services te realiseren - kiezen voor een voor haar adherentie moeilijker bereikbare maar goedkopere vestigingsplaats.

Qua services zijn aspecten als kwaliteit en kwantiteit van personeel, middelen, waaronder hard- en software en schaalgrootte van belang. Het gebeurt regelmatig dat een of meerdere van deze aspecten in het facilitaire gebied voor problemen zorgen - en waarschijnlijk niet alleen in de zorg.

104-26-T1-small.jpgEen weergave van de omvang van de intramurale gezondheidszorg in Nederland (met uitzondering van bejaarden- en andere verzorgingshuizen) vindt u in tabel 1.

In de 144 ziekenhuizen in Nederland stonden volgens het Ministerie van VWS per 1 januari 2000 totaal 104-26-T2-small.jpg55.000 bedden. Onderzoek door TIAS naar goederenlogistiek in de keten voor ziekenhuizen geeft het beeld zoals weergegeven in tabel 2.

Het hiervoor genoemde onderzoek - en vele andere nationale en internationale onderzoeken - hebben de afgelopen jaren aangetoond dat bij een andere wijze van organiseren van de intramurale goederenlogistiek serieuze besparingsmogelijkheden bestaan. Voor de relevante aanpak bestaan in principe drie mogelijkheden:

  • zelf doen door verdere inspanning en professionalisering,
  • samen met andere instellingen deze handschoen oppakken,
  • outsourcen van de goederenlogistiek.

De eerste twee mogelijkheden kunnen worden gerealiseerd door voldoende middelen vrij te maken, deskundig personeel aan te trekken en veel in- en extern overleg te gaan voeren. Op de derde mogelijkheid wordt hieronder nader ingegaan.

Outsourcen

De beslissing om logistiek te outsourcen is niet eenvoudig. Een internationaal gebruikte methode bij het managen van beslissingen is het portfoliomodel van Kraljic. Dit biedt de mogelijkheid voor een organisatie de product- en marktindeling voor in te kopen producten en diensten inzichtelijk te maken.

Kenmerken van de segmenten in de portfolio:

  • Routineproducten: de grootste artikelgroep, veel leveranciers, lage waarde, vergen dikwijls 80% van mens- en systeemcapaciteit en vertegenwoordigen slechts 20% van de inkoopomzet.
    Voorbeeld: magazijnartikelen zoals kantoorartikelen, verband, enzovoorts.
    Inkoopstrategie: reduceer bestel- en logistieke complexiteit
    automatiseer inkooptraject
  • Hefboomproducten: een in aantal een kleinere artikelgroep, veel leveranciers en hoge waarde.
    Voorbeeld: meestal te bestellen bij inkoop, zoals implantaten, röntgenfilms e.d.
    Inkoopstrategie: concurrentiestelling
    ‘agressieve’ onderhandelingen
  • Strategische producten: zijn er nauwelijks, hoge waarde, slechts één leverancier en/ of hoog
    toeleveringsrisico.
    Voorbeeld: het automatiseringssysteem en onderhoudscontracten röntgen.
    Inkoopstrategie: duurzame samenwerking met leveranciers
    ‘make or buy’ keuze
  • Bottleneckproducten: zijn er ook niet veel, hebben een lage waarde maar een (relatief) hoog toeleveringsrisico.
    Voorbeeld: post en goedkope onderhoudscontracten
    Inkoopstrategie: toelevering zeker stellen
    ontwikkelen/zoeken alternatieven.

104-26-F1-small.jpgPraktisch de complete goederenstroom van instellingen bevindt zich in figuur 1 in de twee linkerkwadranten. In de rechterkwadranten bevinden zich enkele diensten en grote investeringen.

Ook in het bedrijfsleven wordt steeds kritischer gekeken naar wat men zelf wil kunnen doen en wat beter uitbesteed kan worden. Deze beslissing wordt gestuurd door de kerncompetenties van het bedrijf, de beschikbare technologie en de capaciteit in de markt. Het voordeel voor de organisatie kan 104-26-F2-small.jpgzijn dat er na uitbesteding meer aandacht besteed wordt aan het primaire proces. Waar bij bedrijven het economisch belang in de meeste gevallen de overhand heeft, kunnen in de gezondheidszorg bovendien andere, meer beleidsmatige belangen een rol spelen. Figuur 2 toont een besluitvormingsmatrix voor de vraag of een organisatie uit zou moeten besteden of niet.

Er bestaat een verschil in aanpak tussen het inkopen van bestaande diensten en nieuwe diensten. Bij bestaande diensten zijn de specificaties en de gewenste kwaliteit over het algemeen bekend. Bij nieuwe diensten, zoals outsourcing van de goederenlogistiek, is dit in mindere mate het geval. Het inhuren van nieuwe diensten bevat vaak elementen van ontwikkeling en co-makership.

Voordelen van outsourcen

Enkele voordelen van uitbesteden van uw goederenlogistiek zijn:

Management:

  • concentratie op corebusiness,
  • reduceren managementvraagstukken,
  • vergroten flexibiliteit organisatie,
  • kosten worden duidelijk zichtbaar (diagnose-behandel-combinaties, DBC’s) en daardoor beter beheersbaar,
  • complexe beheersstructuur wordt door gespecialiseerd bedrijf uitgevoerd
  • verbetering kwaliteit logistics & services,

Financieel:

  • mogelijkheden tot procesverbetering door supply chain management,
  • vaste kosten worden variabel,
  • minder investeringen/kosten in medewerkers, ruimte en middelen,

Operationeel:

  • geen personeels-, capaciteits- en ruimteproblemen,
  • op eenvoudige wijze specialistische kennis inhuren,
  • grote betrouwbaarheid, zekerheid en servicegerichtheid,
  • reductie afhankelijkheid van vele leveranciers,
  • sterke reductie extern transport aan huis (is tevens milieuvoordeel).

Risico’s van outsourcen.

De risico's van uitbesteding voor uw organisatie zijn:

  • vergroting afhankelijkheid van één partner,
  • discontinuïteit van de levering,
  • afbouw van kennis van de activiteit.

Deze risico’s lijken voor een groot deel ondervangen te kunnen worden door een constante controle van de activiteiten. Dat is overigens altijd belangrijk, zowel voor als na uitbesteding.

Total cost of ownership

In de gezondheidszorg wordt intern, in tegenstelling tot in het bedrijfsleven, dikwijls voor kosten die bedrijfsonderdelen genereren alleen gerekend met het betreffende exploitatiebudget. Veelal vormen de personeelskosten het grootste deel. Kosten zoals die van in gebruikzijnde m_, energie, overhead en rentekosten worden niet altijd toegerekend aan het betreffende organisatieonderdeel. Bedrijfsmatig gesproken is het helder dat naar de total cost of ownership, de integrale kosten van de activiteit gekeken moet worden.

Bij outsourcing kunnen de betreffende activiteiten uitgevoerd worden door partijen die daar de juiste mogelijkheden en middelen voor hebben. De organisatie kan zich dan maximaal op haar eigen kerncompetenties richten zodat de integrale kosten kunnen dalen. Alvorens uit te besteden is het dus belangrijk om alle kosten goed te kwantificeren. Het is vaak niet eenvoudig om een volledig beeld te krijgen van de werkelijke kosten van een activiteit die door de organisatie zelf wordt uitgevoerd.

Aandachtspunten

Onderzoek naar beweegredenen voor outsourcing toont aan dat in Europa op de eerste plaats naar financieel voordeel wordt gezocht. Op de tweede plaats komt het zoeken naar best practice. In Noord Amerika is dat precies andersom. Een combinatie van beide aandachtspunten zou ideaal zijn. Andere belangrijke aandachtspunten bij de partnerkeuze bij outsourcen zijn:

  • behoud autonomie, identiteit en keuzemogelijkheid voor de instelling,
  • pro actieve bedrijfsvoering, korte reactietijden en betrouwbaar,
  • professioneel uitgevoerde services met behoud van of volgens afgesproken genormeerde kwaliteit,
  • geavanceerde ICT mogelijkheden en oplossingen,
  • overname van de huidige processen door solide en sterke partner met kennis van fijndistributie in de gezondheidszorg,
  • voor acceptatie in de organisatie vooraf intern helder communiceren.

Het zou wenselijk zijn indien het primaire proces aanvankelijk eigenlijk niet merkt dat de bevoorrading door een externe partner is overgenomen. Goederen van A naar B brengen kan iedereen, maar indien de toekomstige partner echt verstand van zaken heeft en in zijn bedrijfsvoering goed gebruik maakt van schaalvergroting, activity based costing (kosten aan activiteiten toerekenen), categorymanagement (product-markt combinaties), crossdocking (gebruiksgereed samenvoegen van afleveringen inkoop- en magazijnartikelen per afdeling), transport- en warehouse-management systemen, internet, EDI en andere geavanceerde technieken, lijkt een combinatie van financieel voordeel en best practice een reële mogelijkheid.

Conclusie

In de zoektocht naar oplossingen van managementvraagstukken omtrent huisvesting en services kan uitbesteding van de goederenlogistiek een interessant alternatief zijn. Zowel in vierkante meters als in financieel en kwalitatief opzicht ontstaan dan nieuwe mogelijkheden. Winst die ten gunste kan komen van het onder druk staande budget en het primaire proces.

Auteur

J.N.J. (Joep) Alkemade (1951) is bijna 30 jaar werkzaam in inkoop & logistiek waarvan de laatste 20 jaar in de gezondheidszorg. Tot medio 2002 was hij hoofd Logistiek van het Kennemer Gasthuis te Haarlem. Thans is hij als manager van Brocacef-HCLS gestart. HCLS is een nieuwe werkmaatschappij van Brocacef te Maarssen, die organisaties o.a. de mogelijkheid biedt hun ontvangst-, opslag- en distributiefunctie uit te besteden.

Producttips