Logo
  • Achtergrond
  • 10 maart 2002
  • Rene Koenen en Johan Willemse

Van Facilitaire Dienst naar zelfstandige business-unit

Het vakgebied FM kent talloze theorieën en naslagmogelijkheden. Bijeenkomsten en advies zijn legio. Uiteindelijk draait alles om de uitvoerende medewerker, die het product facilitair moet waarmaken; de managers zijn 'slechts' diegenen die moeten zorgen dat de wagen blijft rijden en op koers blijft. De klanten en facilitaire medewerkers tevreden houden, vormt een ingrediënt van de brandstof daarvoor. Maar zelfs indien dit punt bereikt zou worden, dan nog zou faciliteren geen eindpunt kennen. De klant wil meer, beter en sneller. Om hier tijdig op in te springen, is de mogelijkheid om vooruit te kijken, ontwikkelingen tijdig te signaleren en voldoende contact te hebben met de klant essentieel.

Inmiddels kent ons vakgebied veel theorieën en naslagmogelijkheden.
Bijeenkomsten zijn er genoeg en advies is altijd wel verkrijgbaar via gespecialiseerde bureaus. Soms gaan we als FM-ers zo op in onze eigen materie dat we bij terugkomst op kantoor weer even met de beide benen op de grond moeten komen te staan. Jazeker, het draait tenslotte allemaal om de uitvoerende medewerker. Het zijn zij die het product facilitair moeten waarmaken. Wij als managers zijn 'slechts' diegenen die moeten zorgen dat de wagen blijft rijden en op koers blijft.
Dit doen wij door onze medewerkers gemotiveerd te houden, ze te koesteren en te vertellen welke wezenlijke taken zij verrichten. De klant is koning, betaalt en bepaalt. Wanneer de klanten en facilitaire medewerkers tevreden zijn, is de weegschaal in balans. Al zou dit punt bereikt zijn, faciliteren houdt nooit op. Integendeel. De klant is snel verwend en wil nog meer, nog beter en nog sneller. Om als facility manager hier tijdig op in te kunnen springen, is het belangrijk de mogelijkheid te hebben vooruit te kijken, ontwikkelingen tijdig te signaleren en voldoende contact te hebben met de klant.

Gezondheidszorg

Binnen de gezondheidszorg, waar nog vaak de operationele diensten in eigen beheer zijn, kan dit het ontwikkelen van de facilitaire afdeling afremmen. Veel tijd wordt besteed aan het sturen van de operationele activiteiten. En als de facilitaire afdeling al vlekkeloos functioneert, staat de activiteit niet alleen in het teken van de klant, maar ook voor de discussie met de klant. De facilitaire dienst wordt nog niet altijd als een volwaardige partner in de zorg gezien. De facilitaire afdeling blijft vaak een sluitpost op de begroting.

De facilitaire afdeling blijft vaak een sluitpost op de begroting

Binnen de Stichting Zorg en Wonen Midden Holland heeft de directie de keuze gemaakt de facilitaire afdeling verder te professionaliseren. Men denkt dit te bereiken door:

  • de dienst op te zetten in een bv-vorm,
  • te investeren in gekwalificeerd personeel,
  • ruimte en tijd te geven voor zelfstandige ontwikkeling.

'Beheer bv' heeft haar activiteiten, waaronder het beheer van 34 gebouwen en 5 verpleeg- en zorgcentra, beter kunnen ontplooien.

Van faciliteren naar beheren

De overgang naar een bv-vorm gaat gepaard met een eigen budget en een eigen verantwoordelijkheid. Kenmerken van 'Beheer bv' zijn:

  • diensten worden doorbelast aan de afnemer,
  • naast het leveren van diensten is er meer ruimte voor het leveren van advies,
  • door de structuur van Beheer bv is de ontwikkeling verlegd van operationeel en tactisch niveau naar participatie op tactisch en strategisch niveau,
  • eigen verantwoordelijkheid heeft efficiënt en effectief werken als gevolg, waarbij schaalvoordelen worden behaald die tot direct voordeel voor de klant leiden,
  • marktwerking wordt bevorderd na het loslaten van de verplichte winkelnering,
  • spontane ontwikkeling van kengetallen, dienstengids en service-level overeenkomsten.

Dit zijn ontwikkelingen die het niet alleen mogelijk maken diensten binnen de eigen moederorganisatie aan te bieden, maar ook aan externe klanten in midden Nederland. Deze ombuiging heeft de nodige impact gehad. Deze heeft zich vertaald in:

  • een bewustwording bij het facilitair personeel van haar inbreng, capaciteiten en haar kosten en baten,
  • het aantrekken van gekwalificeerd personeel werd makkelijker,
  • het afstand doen van 'vrienden'diensten en een zakelijker opstelling werden mogelijk
  • het voorkomen van de vergaarbakfunctie voor uitgerangeerde medewerkers van andere afdelingen,
  • een bandering van FM vanuit een toegevoegde waarde functie in plaats van kostenpost,
  • een omwenteling van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd,
  • het opbouwen van netwerken met een meerwaarde voor de organisatie
  • een profilering als dienstverlener.
  • een SWOT-analyse,
  • het vaststellen van duidelijke doelstellingen en het SMART maken voor de organisatie,
  • het benutten van sterke punten en het afstoten of aanpassen van zwakke punten.

Hoewel hiermee bijna een doorsnee managementboek wordt opengeslagen, zijn het wel de elementaire punten die uiteindelijk de facilitaire dienst uit het slop kunnen trekken en die het stoffige imago, in met name de gezondheidszorg, moet doen verdwijnen. Wij willen hiermee niet de centralisatie-gedachte promoten. Iedere organisatie is anders. In ons geval werpt het zijn vruchten af dat wij door durf te hebben de facilitaire organisatie goed op de kaart hebben gezet. Dit vraagt soms wel offers en het vereist het nemen van impopulaire maatregelen.
Zo zijn de uitvoerende taken zoals schoonmaak en maaltijdvoorziening voornamelijk uitbesteed aan derden. Het aantal fulltime eenheden binnen de facilitaire dienst is radicaal beperkt tot managementfuncties en management ondersteunde functies. Er is dus een makelaarsfunctie ontstaan gericht op:

  • de ontwikkeling van, advisering over en bewaking van het programma van eisen van de klant,
  • de realisatie van programma's van eisen van de in te kopen en te leveren diensten en producten.

Met leveranciers bestaat voornamelijk een duurzame relatie, waarbij niet alleen de prijs maar ook de eigen inbreng en participatie een doorslaggevend karakter hebben. Juist de initiatiefrijke leveranciers zijn mede bepalend voor het wel behalen en behouden van de tevredenheid van de klant.

Fundering

Een belangrijke voorwaarde om de facilitaire dienst te professionaliseren is een ondernemingsplan met een duidelijke visie, missie en doelstelling. Zwaarwegende elementen hierin zijn die welke behoren tot de kwaliteits- en beleidscyclus, de toepassing van HRM-technieken en de methodieke van integraal management. Hoe moeilijk ook, medewerkers dienen betrokken te worden bij het ontwikkelen van diensten en services wil men hun competenties maximaal kunnen benutten.

Kritische succesfactoren zijn:

  • open en directe communicatie (zowel binnen als buiten de dienst),
  • teambulding,
  • goede werksfeer,
  • ontplooiingsmogelijkheden,
  • respectvolle omgang en bejegening,
  • flexibele instelling,
  • werken vanuit een taak-cultuur (in plaats van een rollencultuur).

Wanneer de afdeling op de juiste route ligt, kan men sneller anticiperen op de steeds veranderende klantvraag.

Welke voorwaarden en mogelijkheden zijn van toepassing om te kunnen komen tot een méér vraaggestuurde dienstverlening in organisatorische, personele en klantgerichte zin?
Uit deze probleemstelling zijn de volgende vragen afgeleid:

  1. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van Beheer bv?
  2. Wat zijn de verwachte veranderingen in deze dienstverlening, te onderscheiden naar organisatorische (van specialist naar generalist), klantgerichte(afnemers mondiger, persoonlijke budgetten, huishoudbudget, sterker wordende gedifferentieerde behoeften) en personele aspecten?
  3. Wat zijn de voorwaarden om een meer vraaggestuurde dienstverlening mogelijk te maken?
  4. Hoe moet in de toekomst de aansluiting van het secundaire proces op het primaire proces worden gegarandeerd?
  5. Welke theorie ligt ten grondslag aan de verandering van een aanbodgerichte naar een vraaggestuurde dienstverlening?

'Aanbodgericht en vraaggestuurd dienstverlenen'; wat is dat eigenlijk?

Het woordenboek Van Dale vermeldt over 'aanbod' 'het aanbieden, het tegenovergestelde van de vraag'. Kramers handwoordenboek Nederlands (1996 Elsevier) vermeldt over 'vraag' onder andere 'een onopgeloste kwestie'. Bij 'sturen' wordt vermeld 'een bepaalde richting doen volgen'. Over 'aanbod'vermeldt Kramer 'economische hoeveelheid goederen of diensten die op een bepaald tijdstip tegen een bepaalde prijs ter beschikking worden gesteld'.

Wat is aanbodgericht en vraaggestuurd in de praktijk?

Bij aanbodgericht kan gedacht worden aan een winkel. Wat in de schappen staat, is het assortiment waaruit gekozen kan worden. Er is geen alternatief. Bij vraaggestuurd richt je je op datgene wat de individuele klant wil. Het kan dan dus heel goed zijn dat het bestaande assortiment niet toereikend is. Door de klant daarnaar te vragen of naar de klant te luisteren kan het assortiment beter afgestemd worden op de behoeften van de klant. Het resultaat, want daar gaat het uiteindelijk om, is een tevreden klant. Natuurlijk levert vraaggestuurd werken binnen een zorginstelling spanningsvelden op. Het is zeker niet 'u vraagt, wij draaien'. Er dient met een aantal zaken rekening gehouden te worden. Binnen de organisatie is daarom een checklist gemaakt, waarin de volgende zaken aan de orde komen bij een vraag van een klant aan Facilitaire Zaken:

  1. Past het binnen het primaire proces, de visie en missie van de organisatie?
  2. Is het in strijd met de wetgeving of regeling van de overheid (Arbo, NEN, HACCP)?
  3. Past het binnen het beschikbare budget of kan er budget vrijgemaakt worden?
  4. Is het met bestaande formatie en met bestaande middelen uit te voeren?
  5. Is het een individuele vraag of komt de vraag van meerdere personen?
  6. Is de aanwezige kennis en knowhow aanwezig voor kwaliteitsgarantie?
  7. Wat geezijn de organisatorische consequenties?
  8. Gaat het alleen om een facilitaire aangelegenheid, of ligt het gecompliceerder?t

'Vraaggestuurd dienstverlenen', waarom wil Facilitaire Zaken dat?

Omdat Facilitaire Zaken (FZ) een serviceorganisatie wil worden. Service verlenen en het de klant naar de zin maken is het uitgangspunt (een tevreden klant is een tevreden medewerker). En omdat gestreeft wordt naar een optimale situatie zijn de volgende vragen voor FZ relevant:

  • Is het huidige aanbod van diensten en producten up-to-date,
  • Wat zou ik veranderd willen hebben als ik klant was,
  • Hoe wordt er met mijn veranderingsvoorstellen omgegaan,
  • Word ik serieus genomen of ben ik een roepende in de woestijn,
  • Hoe wordt er samengewerkt,
  • Hoe wordt er gecommuniceerd,
  • Is de behoefte van de klant het uitgangspunt van de dienstverlening.

FZ wil vraaggestuurd dienstverlenen omdat dit het gevolg is van haar core-business: het verlenen van diensten en services. FZ zou niet volwaardig zijn als ze niet op een goede manier invulling zou kunnen geven aan het ondersteuningsproces. Om levensvatbaar te blijven zal FZ moeten durven te veranderen en (blijvend) kunnen anticiperen op de vraag van de klant.

Welke voorwaarden zijn voor vraaggestuurd dienstverlenen nodig?

  1. FZ moet het behoeftenpatroon en de belangen van haar afnemers kennen.
  2. FZ moet op de hoogte zijn van de bijdragen die afnemers leveren aan het primaire proces.
  3. FZ moet op de hoogte zijn van de mate van waardering die afnemers voor de dienstverlening hebben. En deze waardering c.q. mate van tevredenheid moet nauwgezet worden gemonitored.
  4. FZ moet een ongestoorde communicatie met zijn klantenkring garanderen, hetgeen inhoudt:
  5. ervoor zorgen dat zijn klanten steeds een realistische verwachting hebben van de door FZ te verlenen diensten of te realiseren voorzieningen.
  6. ten minste beschikken over een zekere mate van gedecentraliseerde budgetverantwoordelijkheid.
  7. De manager en de medewerkers van FZ moeten beschikken over voldoende advies- en onderhandelingsvaardigheden.

'Van aanbodgericht naar vraaggestuurd'; hoe doe je dat?

De essentie van de omslag van aanbodgericht naar vraaggestuurd werken ligt in het handelen van de organisatie. Dit vergt een fundamenteel leerproces, waarin het afleren van 'oud' gedrag en het telkens ter discussie stellen van eigen opvattingen belangrijke elementen vormen. Procedures en maatregelen zijn voorwaardenscheppend maar dienen aangevuld te worden met aspecten van lerende organisaties, zoals:

  • persoonlijke ontwikkelingen van medewerkers,
  • creëren van een gezamenlijke visie,
  • collectief leren,
  • geïntegreerde benadering van strategie, structuur en cultuur.

Als leidraad kunnen de beleids- en kwaliteitscycli gebruikt worden (figuur 1 en 2).

FiguurDe doelstellingen van de organisatie vormen de basis voor het management van facilitaire dienstverlening. De facilitaire organisatie moet flexibel zijn en snel en soepel kunnen inspelen op de steeds veranderende omgeving. De medewerkers Facilitaire Zaken moeten daarom open staan voor verandering. Dit kost tijd. Met de geschetste stappen kan dit echter gestructureerd worden opgepakt. Bij het tot stand brengen van de bereidheid van de medewewerkers vraaggestuurd te denken ligt de essentie, de uitdaging en de kans om in te spelen op (meer) vraaggestuurd diensten te verlenen. De stap naar een zelfstandige business-unit wordt daarmee enorm verkleind.

Auteurs

Rene Koenen, rekoen1@vierstroom.nl, is als Facility Manager werkzaam bij Vierstoom Beheer bv te Gouda en is daarnaast oprichter van Facility Portal Nederland, www.facilityportal.nl
Johan Willemse, j.willemse@vierstroom.nl , is bij Vierstoom Beheer bv. betrokken als locatie Hoofd Facilitaire Zaken en beheert op het internet de Facilitaire-sites: www.facility-info.com , www.facilitair.pagina.nl , het FD-StudentenPlatform en het Facilitaire Discussie Forum.

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform