Logo
  • Achtergrond
  • 2 februari 2003
  • Bernard Drion en Harold Coenders

Regieorganisatie of maincontracting?

In tijden van recessie wint het idee van maincontracting aan kracht. Het lijkt erop het een onvermijdelijke evoluatie binnen facility management teweeg brengt. Volgens de aanbieders is maincontracting der ultieme vorm van uitbesteding. De vraag is echter of deze evolutie wenselijk is en of er geen betere alternatieven zijn.

De huidige recessie in Nederland dwingt zowel ondernemingen als de overheid te zoeken naar optimale omvang en flexibiliteit. De roep om flexibiliteit laat zich vertalen in allerlei vormen van uitbesteding. Vooral in tijden van recessie wint het idee van maincontracting aan kracht. In Nederland wordt maincontracting in vergelijking tot de VS, Groot-Brittanië en Zuid-Europa nog niet veel toegepast. Heeft Nederland slechts koudwatervrees of is facilitair Nederland juist de visionair?

Snel kunnen inspelen op veranderingen in de economie is de sleutel tot succes. Drie jaar geleden waren groei en marktaandeel leidend, nu zijn winstgevendheid en transparantie de drijfveren. Facilitaire organisaties dienen snel en flexibel de omvang van hun dienstverlening aan te passen aan koerswijzigingen van de core-business. Zodra het primair proces krimpt, dient ook de facilitaire organisatie af te slanken, zodat er geen overschot aan facilitaire medewerkers ontstaat.

Het lijkt erop dat maincontracting een onvermijdelijke evolutie binnen facility management teweeg brengt en Nederland gaat veroveren. Volgens de aanbieders is maincontracting de ultieme vorm van uitbesteding die maximaal aan de eis van flexibiliteit voldoet. De vraag is echter of deze evolutie wenselijk is en of er geen betere alternatieven zijn, die ook flexibiliteit bieden.

Definitie maincontracting

Hoewel er ook vormen van maincontracting bestaan voor onderdelen van de facilitaire dienstverlening, zoals technisch beheer van installaties, wordt in dit artikel alleen geduid op maincontracting die de uitbesteding van het totale facilitaire bedrijf betreft.

Facilitaire maincontracting wordt door het Platform Maincontracting als volgt gedefinieerd:

‘Een vorm van facility management waarbij het management van faciliteiten integraal wordt uitbesteed. Een externe partij wordt dan verantwoordelijk voor afstemming ten aanzien van gewenste producten en diensten, aansturing, contractering, kwaliteit en kosten van faciliteiten’. (bron: www.maincontracting.nl, februari 2004)

Maincontracting onderscheidt zich van andere vormen van uitbesteding doordat hier niet alleen het management van faciliteiten wordt overgenomen, maar ook de bijbehorende financiële risico’s. Het eigendom van de facilitaire contracten ligt bij de maincontractor, niet bij de uitbestedende organisatie. Deze laatste heeft slechts één contract; de overeenkomst met de maincontractor. Basisgedachte van maincontracting is het primair bedrijfsproces te verlossen van de ‘facilitaire zorg’ waardoor volledige aandacht aan de kernactiviteiten kan worden gegeven. Maincontractors claimen het management van faciliteiten met hogere prestatie tegen lagere kosten te realiseren dan een traditionele facilitaire organisatie. Die prestatieverhoging zou gebaseerd zijn op meer efficiënt inzetten van mensen over meer bedrijven (locaties). Bovendien zou hun bijzondere kennis van de markt van facilitaire diensten een argument zijn om met hen in zee te gaan. Daarnaast wordt het inkoopvoordeel genoemd: door schaalgrootte van de maincontractor.

De keuze voor een maincontractor biedt dus flexibiliteit, aangezien er geen facilitaire medewerkers meer op de loonlijst van de organisatie staan. Groei of krimp van de organisatie kan snel gevolgd worden op basis van contractaanpassingen.

GROTE ONAFHANKELIJKHEID VAN DE MAINCONTRACTOR

Belangrijk nadeel van maincontracting is echter dat de opdrachtgevende organisatie deze flexibiliteit niet heeft ten opzichte van de maincontractor zelf. De ‘buying power’ van de organisatie kan slechts eenmaal worden aangewend: bij de selectie van de maincontractor. Op het moment dat de keuze gemaakt is en het ingrijpende proces van personeelsoverdracht is voltooid, verliest de organisatie zijn onderhandelingsruimte. Het gehele proces is namelijk bij één partij neergelegd. De afhankelijkheid van de maincontractor is groot als er eenmaal een deal met hem gesloten is. Het overstappen naar een andere maincontractor bij onvoldoende kwaliteit van dienstverlening is slechts een theoretische optie. Bij de gehoopte ‘gouden alliantie’ heeft vooral de maincontractor baat. Als de diensten naar meerdere marktpartijen worden uitbesteed, is deze afhankelijkheid minder aan de orde.

Tekortkoming

Door de bundeling van taken en verantwoordelijkheden die de maincontractor op zich neemt, ontstaat een aanzienlijk probleem. De maincontractor is verantwoordelijk voor de intake van de klantwensen, de uitvoering van de facilitaire diensten en de controle op kwaliteit en financiën, aldus het Maincontracting Platform.De maincontractor bepaalt dus wat er geleverd moet worden, levert deze diensten en controleert vervolgens zelf of deze volgens de overeengekomen dienstverleningsafspraken zijn geleverd. Contracten, controle en bedrijfsrisico zijn bij één partij ondergebracht. De vraag is of men zoveel integriteit kan verwachten van een organisatie die het genereren van omzet bij de klant als hoofddoel heeft. Zeker in tijden waarin marges onder druk staan. Stel dat bij de overheid de wetgevende, uitvoerende en controlerende macht in één hand zouden liggen. Dat zou onverantwoordelijk zijn, gezien de hoge eisen die worden gesteld aan transparantie van verantwoordelijkheden, prestaties en kosten. Deze structurele tekortkoming van maincontracting zorgt er dan ook voor dat maincontracting niet de ultieme gestalte kan geven aan de onvermijdelijke evolutie van facility management. Het is tijd voor een oplossing waarin een splitsing van verantwoordelijkheden is voorzien, maar waarmee tevens voldaan wordt aan maximale flexibiliteit van de facilitaire organisatie.

Trias politica

Scheiding van de wetgevende, uitvoerende en controlerende macht vormt het uitgangspunt van onze staatsinrichting. Deze scheiding van machten vertaalt zich naar facility management in de drie kerntaken: beleidsformulering, uitvoering en controle (zie figuur 1). Deze drie kerntaken kunnen alle afzonderlijk uitbesteed worden, maar nooit tezamen aan één partij. Als deze taken bij een maincontractor zijn ondergebracht, worden de natuurlijke tegenstellingen tussen uitvoering en controle genegeerd en wordt er een monopolistische situatie gecreëerd waarin de scherpte door concurrentie ontbreekt.

Indien tot uitbesteden wordt besloten, is het noodzakelijk vast te stellen welke kerntaken daarvoor in aanmerking komen. Vervolgens is het zaak niet meer dan één kerntaak van de trias politica aan één dezelfde partij uit te besteden. Dit strategische ‘make or buy-besluit’ vindt dus plaats op het niveau van de kerntaken van het facilitaire proces. Later wordt dit besluit op tactisch niveau specifiek gemaakt voor de uitvoerende processen.

Regieorganisatie als alternatief

Van een regieorganisatie is sprake indien de advies- en uitvoeringstaken van de drie kerntaken zijn uitbesteed en het facilitair bedrijf zich alleen concentreert op de afstemming en aansturing van de drie kerntaken. De regieorganisatie gaat uit van maximale flexibiliteit in de personele bezetting door uitbesteding van alle arbeidsintensieve bedrijfsprocessen. De regie blijft echter maximale grip behouden doordat men eigenaar van de contracten blijft en zodanig de inkoopkracht van de organisatie behoudt. De transparantie van de organisatie is gewaarborgd door scheiding van de drie kerntaken.

De facilitaire regieorganisatie kan als volgt worden gedefinieerd: ‘Een facilitair bedrijf dat zich vooral richt op de strategische relatie met de klant en dat stuurt aan de hand van optimale afstemming van beleid, uitvoering en controle (van kwaliteit en kosten) waarbij de uitvoering zoveel mogelijk is uitbesteed.’

De regieorganisatie maakt een bewuste keuze tussen zelf doen of uitbesteden, gebaseerd op de eisen van het primaire proces. De sterke punten van de regieorganisatie zijn evident: het levert de flexibiliteit op die maincontracting impliceert, maar behoudt de maximale grip op de contracten en de naleving ervan.

Vele organisaties hebben facilitaire processen uitbesteed zonder invulling te geven aan hun nieuwe kerntaak: de regie over de facilitaire organisatie. De regisseursfunctie is van eminent belang wanneer er substantieel wordt uitbesteed. Deze functie, het doelmatig regisseren van de drie kerntaken, is een van de weinige die niet kunnen worden uitbesteed. Een professionele regieorganisatie is een volwaardige gesprekspartner voor het primaire proces en een volwassen opdrachtgever voor de leveranciers. De gesprekspartnerrol vereist gedegen en structureel accountmanagement door onder meer goede intake van de wensen van de klant. De klantwens vormt immers de basis voor het SLA en de uiteindelijke dienstverlening aan de klant. Professioneel opdrachtgeverschap vereist structureel contractmanagement met als kernpunt naleving van de SLA.

Vaak valt bij benchmarks het hoge percentage managers op dat centraal actief is, naast de hoge bezetting van de servicedesk. De regieorganisatie wijkt hiervan af door een laag percentage centraal management (5 tot 10%), een hogere bezetting van het accountmanagement (15%) en de prominente plaats van een bedrijfsbureau.

Professionaliteit

De regieorganisatie valt of staat met de professionaliteit van de opdrachtgever. De opdrachtnemer - althans een groeiend aantal uitvoerders van diensten - is namelijk in alle gevallen professioneel. De grotere aanbieders van facilitaire diensten, zoals multiservice suppliers, hebben zich de laatste jaren ontwikkeld tot zeer professionele bedrijven, die klaar zijn voor prestatiegerichte overeenkomsten. Het gemiddelde facilitaire bedrijf is echter veelal nog niet toe aan het vervullen van de professionele opdrachtgeverrol. De volgende zaken zijn daarvoor van belang:

  • kennis krijgen van de klant op basis van een gedegen intake van de klantwens,
  • een visie hebben op het vakgebied, teneinde beleid te kunnen vaststellen,
  • strategische ‘make or buy’-keuze vaststellen voor de kerntaken beleid, uitvoering en controle,
  • tactische ‘make or buy’-keuze maken voor de uitvoerende diensten,
  • goed kunnen organiseren (regisseren),
  • besluitvaardig zijn; op basis van stuurinformatie beslissingen nemen,
  • informatiemanagement dusdanig organiseren dat optimale stuurinformatie voorhanden is,
  • accountmanagement professioneel inrichten – de gelaagdheid omvat de rollen van beslisser, afnemer en besteller,
  • voorzien in contract- en inkoopmanagement,
  • benchmarking: kosten relateren aan prestatie, voorzieningenniveau en klanttevredenheid en vergelijken met andere facilitaire bedrijven.

Waarschijnlijk vormt de mate waarin de uitvoering van facilitaire diensten kan worden uitbesteed weinig aanleiding voor discussie. Aan het door externen laten controleren van de uitvoering moet menigeen nog wennen. Externe bedrijven, die dat tot hun primaire taak rekenen, hebben daar veelal vergaande expertise in opgedaan. Zij hebben zich bekwaamd in informatie-, project-, en accountmanagement, benchmarking, organisatie en coördinatie. Zij kunnen de dashboardmeters aanleveren op basis waarvan de beleidsmakers hun beslissingen nemen.

Aanbieders van dienstverlening die zich aldus manifesteren, hebben een gouden toekomst. Hun betrokkenheid bij grootschalig, verantwoord uitbesteden kan een essentiële bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van de facilitaire opdrachtgever.

Facilitair bedrijfsbureau

Verreweg de meeste facilitaire bedrijven lijken de kennis en vaardigheden niet in huis te hebben om externe dienstverleners adequaat te controleren . Het primaire interessegebied van het facilitair bedrijf vormt de concentratie op het leveren van toegevoegde waarde aan het primaire proces; controle van externe dienstverleners vormt een zijdelings aandachtspunt. De toenemende mate van specialisatie van professionele aanbieders van facilitaire diensten maakt het voor een gemiddeld facilitair bedrijf vrijwel ondoenlijk om op te treden als professioneel opdrachtgever in de brede zin; de specifieke kennis en vaardigheden die dit vereist, zijn niet intern vertegenwoordigd.

Een oplossing wordt geboden door bedrijven die het controleren van uitvoerende dienstverleners als hun primaire taak zien. De omvang van hun portefeuille, die grote investeringen in methodieken, systemen en vooral specialisten mogelijk maakt en hun onafhankelijke servicedesk die mede als thermometer dient, stelt hen in staat om een hoogwaardige bijdrage te leveren. Daardoor kan het aantal aanbieders (= contracten) tot een minimum worden gereduceerd, terwijl de regieorganisatie slechts één verzamelfactuur ontvangt. Die factuur heeft het karakter van een betaaladvies: de regieorganisatie blijft eigenaar van de contracten.

Nieuwe marktpartijen

Aan het succes van de regieorganisatie kunnen de hierboven omschreven bedrijfsbureaus een belangrijke bijdrage leveren. Zij vervullen de rol van volwaardige, professionele ‘luis in de pels’, die de uitvoerende dienstverlening aan kan qua controle op naleving van contracten, kosten en vakinhoudelijke prestaties. Ook de uitvoerende dienstverleners zijn gebaat bij facilitaire bedrijfsbureaus die in opdracht van hún opdrachtgevers de prestaties in de gaten houden. Hoe tegenstrijdig dat ook moge klinken.

CONTROLEREN ALS PRIMAIRE TAAK

Essentieel is dat, in tegenstelling tot de uitvoerende dienstverlener, het bedrijfsbureau volledig onafhankelijk is. Dat wil zeggen: het heeft er geen baat bij als er bijvoorbeeld meer wordt schoongemaakt. Het bedrijfsbureau mag dus geen deel uitmaken van een bedrijf dat zich manifesteert als leverancier of uitvoerende dienstverlener. Een onafhankelijk bedrijfsbureau ontvangt geen commissie, provisie of andere inkomsten die direct voortkomen uit het leveren van (het volume van) diensten of producten. De verhoudingen zien er bij die benadering uit al weergegeven in figuur 2.

Bewust bevindt het bedrijfsbureau zich niet in de lijn: de contracten blijven onder de verantwoordelijkheid van de regieorganisatie.

Praktische oplossing

Voor een grootschalig uitbestedingsvraagstuk lijkt een oplossing te bestaan die reeds lang gebruikelijk is in de bouwsector, namelijk ‘het bouwteam’. Een bouwteam bestaat doorgaans uit architect en aannemer. Zijn bieden zich samen aan voor de totaaloplossing van een nieuwbouwproject. Daarbij wordt als argument aangevoerd dat de architect en de aannemer samen in het verleden mooie dingen hebben gebouwd doordat zij elkaar begrijpen en aanvullen. Maar vanaf het moment dat het bouwteam tot zaken komt met de opdrachtgever, stelt de architect zich jegens de aannemer op als ’luis in de pels’. Bij een volgend project wordt niet uitgesloten dat de architect samenwerkt met een andere aannemer. Essentieel daarbij is, dat architect en aannemer niet exclusief samenwerken; dat zou de onafhankelijkheid en daarmee de integriteit van de architect in gevaar kunnen brengen.

Bij facility management werkt het als volgt. Het bedrijfsbureau vormt een gelegenheidsconsortium met een of meerdere aanbieders van uitvoerende diensten. Er is dus sprake van een tijdelijke samenwerking: bij een volgende gelegenheid kan een ander team ontstaan. Als er tot zaken wordt gekomen, kan het consortium op basis van een aantal alternatieve constructies alle dienstverlening overnemen, inclusief personeel. Vervolgens wordt binnen het ‘bouwteam’ tijd genomen om zorgvuldig een splitsing te maken tussen overgenomen personeelsleden die in de uitvoering werkzaam zijn en die bij het bedrijfsbureau worden geplaatst. Daarna zal het bedrijfsbureau – inclusief de overgenomen, nader geselecteerde medewerkers – zich afsplitsen van het consortium en onafhankelijk activiteiten uitvoeren die hierboven aan het bedrijfsbureau zijn toegedicht, ten gunste van de opdrachtgever (de regieorganisatie). Daarmee worden een aantal vraagstukken beantwoord, waarvan de twee belangrijkste zijn:

  • de regieorganisatie kan zich dankzij het bedrijfsbureau opstellen als een professionele opdrachtgever jegens de uitvoerende partij(en),
  • de OR en de bonden zullen tevreden zijn, want de medewerkers worden overgeplaatst naar bedrijfsbureau en uitvoerende dienstverlener, die beide de werkzaamheden als core-business zien en die een uitdagende werkomgeving kunnen bieden.

Auteurs

Producttips