Logo

FMM.nl is vanaf nu F-Facts.nl

  • Achtergrond
  • 15 april 2002
  • Peter van den Hout

Facilitaire organisaties: van kosten naar toegevoegde waarde

Facilitaire functies kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd en bestuurd: functiegeoriënteerd of ketengeoriënteerd. De feitelijke invulling binnen een organisatie is afhankelijk van de ontwikkelingsfase van die organisatie. De geïntegreerde facilitaire organisatie is verantwoordelijk voor het efficiënt organiseren van huisvesting en services voor de moederorganisatie.

Succesvolle facilitaire organisaties leveren een meetbare toegevoegde waarde aan het primaire proces van de organisatie. Elke organisatie die wil excelleren maakt 'strategische' keuzes om koploper te zijn op een bepaald gebied, met een superieur dienstenpakket, een superieure klantenrelatie of een superieure werkorganisatie. Facility Managers zijn traditioneel sterk op kostenreductie gericht. Welke toegevoegde waarde leveren zij echter? In dit tweeluik worden drie mogelijke waardeproposities uitgewerkt als hulp bij het nadenken over de strategie van de facilitaire organisatie.

Het ontstaan van Facility Management

Facilitaire functies zoals onderhoud, schoonmaak, inkoop en catering kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd en bestuurd: als afzonderlijke onderdelen (functiegeoriënteerd) of in onderlinge samenhang (ketengeoriënteerd). De feitelijke invulling binnen een organisatie is sterk afhankelijk van de ontwikkelingsfase van die organisatie:

  • fase 1: oriëntatie op de uitvoering van afzonderlijke taken, bijvoorbeeld het onderhoud, het transport, het koken of het beheren van computersystemen. De manager is uitvoerder, de organisatie richt zich op het leveren van afzonderlijke producten en diensten. Efficiënte taakuitoefening staat centraal,
  • fase 2: oriëntatie op de functie, bijvoorbeeld de installatie of het voertuig, de maaltijd of de informatievoorziening. De manager is beheerder, de organisatie richt zich op het professioneel en bedrijfseconomisch managen van functionele facilitaire organisatie-onderdelen zoals de technische dienst, catering of receptie. Efficiënte inzet van de functie staat centraal,
  • fase 3: oriëntatie op functies als deel van een keten, gericht op geïntegreerde services, bijvoorbeeld een veilig en behaagelijk gebouw, de maaltijdvoorziening of ondersteuning van de primaire processen door informatievoorziening. De manager is integrator, de organisatie richt zich op aspectintegratie en coördinatie. Er is sprake van een facilitaire organisatie. Gestreefd wordt naar de laagste totaalkosten en de hoogste opbrengsten van de keten.

klikVeel organisaties hebben het afgelopen decennium het begrip Facility Management geïntroduceerd. De traditionle dienstentructuur (technische dienst, huishoudelijke of civiele dienst, repro & postverzorging, inkoop) werd verlaten om tot een betere coördinatie en kostenbeheersing in de ondersteuning te komen. De geïntegreerde facilitaire organisatie kreeg als voornaamste taak het efficiënt organiseren van huisvesting en services voor de moederorganisatie.

De Facility Manager, veelal het voormalige hoofd civiele dienst, richtte zich in eerste instantie vooral op verbetering van de werkprocessen in de eigen organisatie. FM wordt door de moederorganisatie vaak gezien als 'onvermijdelijke kostenpost' die zo klein mogelijk dient te zijn. De sterke tendens tot outsourcing van ondersteunende diensten (catering, schoonmaak, onderhoud) is een gevolg van de wens van de moederorganisatie om zich optimaal te concentreren op de eigen corebusiness en de genoemde focus op kosten.

Van afdeling naar Facilitair Bedrijf

De laatste jaren zijn in de ontwikkeling van facilitaire organisaties twee belangrijke trends waar te nemen, besturing en klantgerichtheid.
De aandacht van de Facility Manager richt zich van operationele processen steeds meer op besturingsvragen. Dit uit zich onder meer in het werken met:

  • een lange termijn huisvestingsplan,
  • meerjaren investeringsramingen,
  • prestatie-indicatoren en besturings-parameters,
  • periodieke managementinformatie,
  • contractmanagement,
  • projectmanagement,
  • periodieke kwaliteitsmeting.

Van facilitaire organisaties en hun medewerkers wordt in toenemende mate een klantgerichte opstelling verwacht. Klanten willen weten wanneer een storing verholpen wordt, inzicht in kosten en planningen en zo mogelijk afspraken vastleggen. Voorbeelden van deze verandering in de dienstverlening zijn:

  • een centraal meldpunt voor storingen,
  • afspraken over responstijden voor curatief onderhoud,
  • gaan werken met een facilitaire dienstengids,
  • Service Level Agreements over services (soort, omvang, kwaliteit en kosten) met gebruikers,
  • tevredenheidsonderzoek bij klanten,
  • afspraken met medewerkers over communicatie met klanten.

klikManagement en medewerkers in het primaire proces verwachten dat de facilitaire organisatie meedenkt over hoe optimale dienstverlening geboden kan worden binnen de kaders die het onderdernemingsbeleid stelt. Verwacht wordt dat de facilitaire organisatie de dienstverlening op een bedrijfsmatige, efficiënte en klantgerichte wijze organiseert. De facilitaire organistie ontwikkelt zich tot een Facilitair Bedrijf (Figuur 2).

klikDeze ontwikkeling vertaalt zich voor de facilitaire organisatie in een eigen bedrijfsstrategie en het op afstand plaatsen van de corebusiness als profit center, businessunit of zelfs zelfstandige onderneming. Een facilitaire organisatie kan op verschillende manieren ten opzichte van de 'moeder' georganiseerd worden (Figuur 3).

Dit omvat een gebied dat zich uitstrekt van de taakafdeling binnen een bedrijf tot en met een geheel zelfstandige organisatie waarvan de aandelen bij de 'moeder' ondergebracht zijn of op de markt verhandelbaar. De keuze voor een specifieke structuur hangt af van de ruimte die een 'moeder' geeft of haar strategie, maar ook van de ambitie die het management van de facilitaire organisatie heeft of de eisen die vanuit hun markt aan hen gesteld worden.

De facilitaire functie

Naast deze ontwikkelingen binnen facilitarie organisaties is in een breder verband ook een ontwikkeling waar te nemen in de manier waarop binnen de moederorganisatie over de rol van de facilitaire organisatie wordt gedacht. Deze rol begeeft zich momenteel tussen twee uitersten:

  • aanbodgestuurd - de ondernemingsleiding bepaalt het aanbod, de kosten en het serviceniveau van de facilitaire organisatie,
  • vraaggestuurd: de afnemers van de facilitaire organisatie bepalen het aanbod, de kosten en het serviceniveau.

Beide alternatieven zijn mogelijk en werkbaar, indien helder gecommuniceerd aan alle betrokkenen. De motivatie voor een keuze ligt derhalve vooral op strategisch vlak. Belangrijke factor die de keuze kan beïnvloeden is de vraag in welke mate de huisvesting van en dienstverlening aan organisatieonderdelen gestandaardiseerd en genormeerd kan en moet worden. Wanneer dit in hoge mate het geval is, dan ligt een aanbodgestuurd model voor de hand. De leiding van de onderneming geeft aan in hoeverre gebruikers invloed kunnen uitoefenen op de geboden dienstverlening.
klikWanneer de gebruikersorganisatie een hoge mate van autonomie heeft, kan gekozen worden voor een beperkte rol van de facilitaire organisatie of een ruimere rol als aanbieder van alle services op basis van sturing en betaling door de klanten; de klant bepaalt en betaalt. Dit bevordert samenhang tussen de ondernemingsstrategie, de strategie van de faciltaire functie en de strategie van het Facilitair Bedrijf (Figuur 4).

Het is hierbij van doorslaggevend belang om heldere afspraken te maken over wie opdrachtgever is voor het Facilitair Bedrijf voor diverse werkzaamheden, om zo verwarring en ontevredenheid bij gebruikers, bedrijfsleiding en medewerkers van de facilitair organisatie te voorkomen .

Strategische- en verantwoordelijkheidsaspecten zullen altijd bij de moederorganisatie worden ondergebracht. De uitvoering en deelts sturing op verschillende niveaus kunnen naar een intern Facilitair Bedrijf of eventueel een commerciële derde worden overgeheveld. Indien het belang van het proces dat door een serviceorganisatie overgenomen wordt groot is, zullen meer sturingsaspecten door de moederorganisatie uitgevoerd moeten worden. Indien het belang relatief gering is, kunnen grotere delen, alsmede een groot deel van de sturingsaspecten, overgeheveld worden naar de serviceorganisatie of de commerciële partij.
De bijgaande kaders geven twee ‘boodschappen’ weer met betrekking tot de keuze voor een serviceorganisatie of comerciële derde.

Primair proces (de business-unit)

Trap niet in de valkuil om alle ondersteuning zelf op te pakken, in de veronderstelling dat die dan gemakkelijker te beheersen zou zijn. Concentreer je op de kerntaken en zorg dat je de ondersteuning beheerst en aanstuurt. De uitvoering kan door derden worden georganiseerd. Hiertoe dient de business te beschikken over voldoende kennis over uitbesteden en het uit te besteden vakgebied.

Ondersteuning (de interne serviceorganisatie)

Onderscheid je van derden door bedrijfsspecifieke kennis, kunde en vaardigheden. Kennisborging (en niet zo zeer de uitvoering) vormt het bestaansrecht van de interne serviceorganisatie. Specificeer de dienstverlening en hang daar marktconforme tarieven aan.

Van kosten naar toegevoegde waarde

Een aantal algemeen maatschappelijke ontwikkelingen is van invloed op het denken over en binnen facilitaire organisaties. De belangrijkste ontwikkelingen zijn:

  • economische ontwikkelingen. Het managen van schaalgrootte en complexiteit ten gevolge van fusies, samenwerking en overnames noodzaakt organisaties om zich zoveel mogelijk te beperken tot de eigen kerntaken. Terugtrekken op de kerntaken impliceert het op afstand plaatsen van secundaire processen. De facilitaire organisatie moet meer en meer op eigen benen kunnen staan en wordt bedrijfsmatig aangestuurd. Gedwongen winkelnering wordt niet meer geaccepteerd en er onstaat concurrentie met commerciële partijen op facilitair gebied. Al met al een onzekere factor voor het voorbestaan van de eigen facilitaire organisatie,
  • de krapte op de arbeidsmarkt. Voldoende beschikbaarheid van gekwalificeerde mensen voor de facilitaire functie wordt steeds moeilijker omdat personeel eenvoudigweg niet beschikbaar is of de interesse in andere bedrijfstakken ligt,
  • de behoefte van consumenten (dus ook van interne klanten) verandert. De vraag wordt heterogener en veranderlijker. De voorspelbaarheid van de te leveren diensten wordt daardoor minder,
  • technologische ontwikkelingen. Met name op ICT-gebied bestaan mogelijkheden voor veranderende dienstverlening naar klanten. Werkplekken worden anders ingericht en werken op aftand wordt geïntroduceerd, met de daarbij behorende dienstverlening.

Het Facilitair Bedrijf moet, om naar behoren te kunnen presteren, de bovenstaande ontwikkelingen vertalen in een eigen bedrijfsstrategie, gericht op het leveren van toegevoegde waarde voor de klantorganisatie. Beheren en goed op de centjes letten volstaan niet meer in deze tijd. Klanten vragen zich af welke meerwaarde het eigen Facilitair Bedrijf heeft ten opzichte van externe commerciële aanbieders. Kunnen we door gebruik te maken van de dienstverlening van ons Facilitair Bedrijf:

  • beter onze klanten binden (bijvoorbeeld door de manier waarop receptietaken, telecommunicatievoorzieningen en beveiliging georganiseerd zijn),
  • gemakkelijker gekwalificeerd personeel krijgen (bijvoorbeeld door een voor medewerkers aantrekkelijk pakket aan catering, parkeervoorzieningen, boodschappenservices en kinderopvang),
  • flexibel onze huisvesting aanpassen aan onze organisatie en werkprocessen (bijvoorbeeld door advisering over flexibele werkplekken, het faciliteren van thuiswerken en het snel organiseren van verbouwingen en verhuizingen).

Strategie-ontwikkelling

klikMensen hebben de neiging om naar de eigen werkprocessen en organisatie van 'binnen naar buiten' te kijken, door de bril van de eigen organisatie. Strategisch denken zien wij als een proces waarbij we 'van buiten naar binnen' denken (Figuur 5): wat kunnen onze leveranciers, wat willen onze klanten en kan onze organisatie daar voldoende bij aansluiten? Kijken naar de eigen werkprocessen en organisatie door de bril van de klant. Leveranciers, partners waarmee samengewerkt wordt en klanten gelden als basis voor het handelen van de eigen organisatie. Daarnaast spelen concurrentie en andere 'stakeholders' een grote rol. Iedere organisatie kent daarbij zijn eigen aandachtspunten.

Vanuit de omgeving en de eigen kerncompetenties kan de missie voor de organisatie worden opgesteld. Om deze missie te realiseren, worden vervolgens product-marktcombinaties benoemd en organisatorisch vertaald naar gelang de kracht en zwakten van de organisatie en de kansen en bedreigingen in de omgeving. Steeds meer facilitaire organisaties worden geconfronteerd met de kwestie hoe in de 21ste eeuw de 'FM-Olympics' te winnen. Wat is daarbij het belangrijkst? Dat de kwaliteit van het management goed moet zijn, zal niemand betwisten; evenmin dat je klanten de beste waarde moet geven en financieel gesproken je zaken op orde moet hebben. Jarenlang hebben alle succesvolle managers de hiervoor genoemde drie zaken goed aangepakt. Het blijkt echter dat we vooral moeten kijken naar de mogelijkheden van de facilitaire organisatie om te excelleren, in relatie tot de behoeften van hun klanten. Het gaat om die bedrijfsprocessen waarin een organisatie leidend kan zijn en veel betere prestaties levert dan concurrenten. Dat is soms op logistiek terrein, soms door uitzonderlijk innovatief vermogen van een organisatie of door een klantgerichte instelling van medewerkers.

Er zijn overeenkomsten tussen organisaties en 'Olympic winners'. De laatste zijn ‘atleten’ die zich gespecialiseerd hebben in een bepaalde ‘sport’, analoog aan de richting waar het bedrijfsleven zich naartoe beweegt. De lijst van de meest gewaardeerde bedrijven die Fortune Magazine sinds 1980 jaarlijks uitgeeft, spreekt voor zich: van 1980 tot 1986 stond steeds IBM bovenaan. Het jaar daarna ging IBM naar nummer 9, het jaar daarna naar nummer 90. IBM vroeg zich af wanneer het weer in de top zou komen. IBM deed tien à vijftien jaar geleden precies wat toen belangrijk was; het was een goede 'allrounder', die groter en algemener werd in plaats van 'gefocust'. Tegenwoordig winnen de atleten die zich specialiseren in verspringen of hordenlopen. Je traint spieren waarmee je een totaalprogramma wilt winnen immers heel anders dan spieren waarmee je één bepaalde sport wint.

Specialiseren

klikEen Facilitair Bedrijf moet zich dus specialiseren binnen haar organisatie. Bij de keuze van de product-marktcombinaties en de profilering daarvan zijn organisaties te segmenteren naar twee kenmerken: gerichtheid en functie (Figuur 6).
De gerichtheid op een taak schept de verwachting dat men dichter bij de moederorganisatie staat, terwijl de gerichtheid op de markt een vrijere positie vereist. Bij een marktorganisatie staat het de onderneming in principe vrij om eigen strategische keuzes inzake product-marktcombinaties te maken. Voor de afnemer geldt, dat deze in principe niet verplicht is het aanbod af te nemen. Bij een taakorganisatie, ook wel een gereguleerde structuur genoemd, beslist een ‘beleidsorgaan’ over de continuïteit van de organisatie. De taakorganisatie wordt gebruikt om het beleidsdoel te bereiken. Veelal zijn dit centraal gestuurde organisaties op holding of divisieniveau.

Welke functie wordt in hoofdzaak door de organisatie uitgevoerd? Richt men zich op het leveren van capaciteit of op het leveren van een dienst/product. Leveren van capaciteit impliceert focus op schaal, routine en kosten. Leveren van een dienst/product inpliceert focus op innovatie van diensten/producten of op klantgerichtheid. Het gaat hierbij uiteindelijk om het resultaat dat de facilitaire organisatie naar de markt wil leveren. Dit resultaat, waarmee men zich profileert naar de eigen markt, noemen we de waarde-propositie van de organisatie.

De specifieke kenmerken van de waardepropositie zijn mede afhankelijk van de stabiliteit van het afzetgebied/opdrachtgever en de eigen kracht van de organisatie. In het tweede deel van dit artikel worden deze kenmerken verder uitgewerkt.

Literatuur

  • Bambach, A. en Gerritz, J.A.: Corporate Infrastructure Resource Management. Het organiseren van samenhang. Facility Management Magazine, Jaarbijlage 2000, p. 10-13.
  • Camp, R.C.: Benchmarking. Deventer, Kluwer, 1992.
  • Maas, G.W.A. en Pleunis, J.W.: Facility Management. Strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie. Alphen aan den Rijn, Samson, 2001.
  • Regterschot, L.J.: Facility management. Het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting. Kluwer, 1988.
  • Sylvester, J. en Jurriëns, J.A.: Strategievorming van verzelfstandigde organisaties. Amersfoort, Twynstra Gudde, 2001.
  • Treacy, M. en Wiersema, F.: The discipline of marketleaders. Massachusetts, Addison Wesley Publishing Company, 1995.

Auteurs

Jan de Jeu & Jan A. Jurriëns zijn beiden werkzaam bij Twynstra Gudde Management Consultants.

Producttips