Logo
  • Achtergrond
  • 4 april 2018
  • Peter Bekkering

In 8 stappen naar integraal outsourcen

Hoe kom je als facilitaire organisatie tot integraal outsourcen? Ron Dillen, directeur/eigenaar van FGB Facility Group en Maurice van Brussel, eigenaar van VBCS, en sprekers tijdens de masterclass Facilitaire Regievoering in de praktijk, behandelen in dit artikel de verschillende stappen.
Beeld In 8 stappen naar integraal outsourcen

Stap 1: Nadenken over de organisatiedoelstellingen

De directie van een organisatie moet aan het begin eerst antwoorden formuleren op een aantal belangrijke strategische vragen. Wat zijn mijn doelstellingen? Wat is mijn visie op FM in de toekomst? Wil ik het proces ingaan om kosten te besparen? Zijn mijn ondersteunende diensten zoals FA, HR en FM nog wel in lijn met de grootte van mijn bedrijf? Groeit of krimpt mijn bedrijf? Op welk niveau wil ik mijn medewerkers faciliteren – goudomrand of sober? Dillen: “Het is belangrijk om aan het begin te bepalen ‘hoe je in de wedstrijd staat’. Ten eerste omdat facilitaire dienstverlening altijd is afgeleid van de organisatie en de organisatiedoelstellingen en daarom in lijn moeten zijn met doelstelling, ambitie en visie van de organisatie. En ten tweede omdat de antwoorden op deze vragen gedurende het hele proces van outsourcing en met name bij beslismomenten terugkomen. Op basis van de antwoorden moeten de juiste keuzes gemaakt worden.” Dillen wijst er daarbij op, dat gedurende een outsourcingsproces – vaak minimaal negen tot veertien maanden – doelstellingen, visies en ambities kunnen veranderen. “Op zo’n beslismoment moet je dan bepalen of de keuze en de prioritering nog steeds juist is.” Gedurende het hele proces wordt een beslissingsmatrix gebruikt. Dillen: “Die matrix vullen we aan het begin in op basis van de keuzes die we hebben gemaakt.”

Stap 2: Een businesscase maken

In deze fase rationaliseer je als directie bij een nulmeting de huidige stand van zaken binnen het facilitair bedrijf. Dillen: “Je analyseert in de businesscase drie elementen: uitgaven, contracten (hoeveel wel/niet uitbesteed, welke tarieven en looptijden) en personeel (hoe groot is mijn facilitaire organisatie).” Op basis van de uitkomsten wordt de scope van het outsourcingscontract gedemarceerd.

Stap 3: Een scenarioanalyse maken

In stap 3 wordt op basis van de doelstelling, ambitie en visie uit stap 1 en van de businesscase uit stap 2 gekeken wat de gewenste situatie moet zijn over drie of vijf jaar. "We berekenen dan - los van uitvoering en wel/niet integraal outsourcen - wat er zou gebeuren met de facilitaire organisatie bij bijvoorbeeld een groei of krimp van vijf procent, meer/minder gebouwen en bij gelijkblijvende omstandigheden. Daar komt een 'Delta' uit, het verschil tussen de huidige situatie en de toekomstige situatie. Inclusief de gevolgen voor de personele situatie: overtolligheid bij krimp, tekort of groei."

De scenarionanalyse leidt tot een beslisingsboom met drie keuzes:

  1. Een organisatie kan dit scenario zelf uitvoeren inclusief het aantrekken of afstoten van personeel en het bundelen van contracten.
  2. Een organisatie kiest ervoor om diverse diensten via meerdere partijen in te komen en daarbij gefragmenteerd eventueel overtollig personeel over te nemen. De organisatie kiest dan voor single service dienstverlening met individuele contracten en houdt zelf de regierol.
  3. De organisatie kiest voor een integrale uitbesteding van alles wat met FM te maken heeft en benadert daarvoor een aantal IFM marktpartijen, waarmee ze een maincontract contract wil afsluiten.

Dillen: “Het voordeel van de laatste keuze is dat met zo’n contract slechts één contract hoeft te worden afgesloten. Tevens blijft zo’n IFM organisatie beter in staat medewerkers te absorberen. Voor de organisatie betekent dit een sociale oplossing. Dit zou ook bij keuze 2 kunnen, maar vanzelfsprekend zijn de mogelijkheden van een single service dienstverlener beperkter.” Dillen wijst erop dat het absorberen van medewerkers door een maincontractor  vaak ook in lijn ligt met de filosofie van zulke partijen: “Zij doen dat omdat ze in de toekomst een drastisch tekort voorzien aan uitvoerende facilitaire medewerkers.”

Stap 4: Impact vaststellen op eigen organisatie en nadenken over inrichten regieorganisatie

De verschillende keuzes hebben een uiteenlopende impact op het eigen FB van de organisatie. Dillen: “Als je kiest voor een maincontract, kan je eigen regieorganisatie ultiem klein zijn. Als je daarentegen kiest voor meer contractpartijen zul je je regieorganisatie anders moeten inrichten. En als je besluit het allemaal zelf te blijven doen, moet je nog meer competenties aan boord houden.”

Binnen de regieorganisatie moeten overigens te allen tijde een aantal competenties vertegenwoordigd zijn. Van Brussel: “Je moet in staat zijn continue te toetsen of je nog in lijn bent met doelen, visie en ambitie van de organisatie, je moet de verschillende contracten of het ene contract operationeel en financieel kunnen managen en je moet een performancemonitoringsysteem met SLA’s en KPI’s hebben zodat je in staat bent om de partij c.q. partijen te sturen, te beoordelen en eventueel te belonen. Met dat laatste houd je als regieorganisatie de controle en voorkom je dat het een ‘black box’ wordt.”

Stap 5: Contractafspraken maken

Als de strategische keuze gemaakt is en de scope bepaald, moet het traject worden aanbesteed. Er wordt een RFP-document (Request For Proposal) opgesteld, waarin precies staat omschreven waarop partijen kunnen inschrijven. Van Brussel: “In deze fase vraag je aan de FM-markt om de stappen die je eerder hebt doorlopen te toetsen en vervolgens in te schrijven.” Van Brussel ziet in de markt verschillende soorten aanbieders van integrale outsourcing: “Je hebt partijen die van oorsprong single supplier waren – bijvoorbeeld schoonmaak – en die nu steeds meer integrale dienstverlening aanbieden. Daarnaast heb je managementpartners: die nemen het management van de dienstverlening over, zijn zelf volledig verantwoordelijk, maar besteden de diensten zelf vervolgens uit. Maar je hebt ook ‘Selfperforming’- partijen: die doen alles, dus zowel aansturing als uitvoering.” De uiteindelijke keuze voor het beste passende organisatiemodel wordt sterk bepaald door de eigen doelstelling, ambitie en visie.

Belangrijke onderdelen van het maincontract tussen opdrachtgever en IFM-partner worden naast het zogenaamde ‘governancemodel’ met afspraken over afstemming en overleg op diverse niveaus, gevormd door de overeengekomen scope van werkzaamheden, de budgetten, de servicelevels en de indicatoren voor het kunnen beoordelen van de performance. Zo’n integraal FM-contract lijkt op het eerste gezicht complexer dan een single source contract. Volgens Dillen is er echter een parallelle ontwikkeling in de facilitaire aanbestedingswereld, die ervoor zorgt dat dit flink meevalt: “Je ziet dat een inputcontract waarbij de opdrachtgever precies voorschrijft wat de opdrachtnemer moet doen steeds meer plaatsmaakt voor een veel meer outputgericht contract waarbij een opdrachtgever voorschrijft welk doel hij nastreeft en wát hij wil hebben maar niet aangeeft hoe. De specifieke invulling van de dienstverlening wordt daarbij veel meer overgelaten aan de FM-specialist. Ook de meetpunten zijn steeds meer outputgericht en soms iets abstracter dan voorheen. Daarbij gaat het – als je de lijn van denken helemaal doortrekt – om de tevredenheid van medewerkers.”

Dillen ziet dat deze stap naar output bij een eerste integrale outsourcingscontract vaak nog niet wordt genomen. De opdrachtgever moet nog leren loslaten en vertrouwen krijgen in de opdrachtnemer. “Als dat er is, evolueert zo’n contract naar een outputcontract met hooguit enkele KPI’s.” De situatie wordt dan vergelijkbaar met de techniek, aldus Dillen. “Daar kennen we inmiddels het zogenaamde conditio gestuurd onderhoud. Waarbij partijen met elkaar afspreken op welk conditieniveau een gebouw dient te worden onderhouden. Elke aannemer weet precies wat daarmee wordt bedoeld.” Bij integraal outsourcen van dienstverlening is zo’n aanpak een uitdaging: “Je meet in feite op beleving. Idealiter zou je daar ook een conditiescore aan kunnen hangen. Bijvoorbeeld door te kijken naar indicatoren als verloop en ziekteverzuim.”

Stap 6: Afspraken maken over variaties

Bij het afsluiten van het integraal contract moeten ook afspraken gemaakt worden over variaties. Dillen: “Het contract gaat uit van een aantal gebouwen, een aantal medewerkers en een bepaald serviceniveau. Maar al die zaken kunnen door omstandigheden veranderen. Daarom moeten er in een variatieprocedure staffelafspraken worden gemaakt over de consequenties van bepaalde percentages groei en krimp.”

Stap 7: Implementatie- en transitiefase

In deze fase – vaak zo’n drie maanden – gaat de partij, die het integraal facility management verzorgt, daadwerkelijk aan de slag. Dillen: “Vaak stelt de IFM-partij een implementatieteam samen of stelt een implementatiemanager aan. In deze fase worden contracten overgesloten c.q. op de naam van de IFM-partij gezet, worden medewerkers van de facilitaire organisatie van de opdrachtgever overgenomen en veranderen de geldstromen. Er worden dus operationele, personele, financiële en juridische veranderingen doorgevoerd.”

In deze fase is een belangrijke rol weggelegd voor de regieorganisatie van de opdrachtgever. Van Brussel: “De demandmanager van de regieorganisatie moet in deze fase nauw samenwerken met implementatiemanager van de IFM-partij en zorgen dat het traject wordt ingericht in lijn met de doelen, ambities en strategie uit stap 1.” Dillen ziet in de praktijk dat de demandmanager vaak in zijn rol moet groeien. “Het zijn vaak mensen die voorheen zelf facility management stuurden, veel operationeel bezig waren en dus van de hoed en de rand wisten. Nu moeten ze tactisch en operationeel bezig zijn; ze moeten afstand nemen, loslaten en hun rol als regisseur pakken. Als FGB geven we veel regie- en demand-trainingen, want niet elke goede facility manager is automatisch ook een goede regisseur. Het is ook wel te verklaren dat er nog niet veel goede demandmanagers zijn, want de markt van integrale outsourcing is nog relatief jong.” 

Stap 8: Stabiele nieuwe situatie

Na de transitiefase ontstaat een stabiele nieuwe situatie. Het governance-model gaat in werking, evenals het performancemanagementsysteem, al dan niet met een bonus-malussysteem. Van Brussel: “De regieorganisatie houdt in het performancemanagementsysteem scores bij en de IFM-partij komt regelmatig met rapportages. Dillen adviseert regieorganisaties om regelmatig – bijvoorbeeld elke drie maanden – te finetunen met de IFM-partij en te checken of de werkzaamheden nog matchen met de omstandigheden: “Door zo’n regelmatige review voorkom je dat de IFM-partij allerlei zaken gaat doen die misschien niet meer passen in je visie, missie en strategie. En kun je desgewenst het dienstenpakket aanpassen.”

Dillen ziet in de praktijk dat veel organisaties, die met een IFM-partij in zee gaan, aanvankelijk nog een flinke regieorganisatie in stand houden, die zich bezighoudt met contractmanagement, demandmanagement en accountmanagement. Uiteindelijk zijn er echter nog maar twee mensen nodig: een demandmanager en een financieel geweten. “De eerste meet de prestaties en bewaakt de visie, missie, strategie en ambitie, de tweede doet de financiële controle.” Het is volgens Dillen ook goed, dat zo’n regieorganisatie beperkt blijft. “Uiteindelijk moet een opdrachtgever ook durven loslaten, want dan alleen krijgt de IFM-partij ook de ruimte om te ondernemen”.

Drie tips en een algemeen advies outsourcing

  1. Stel samen een heldere visie, ambities en doelen op. Toets deze periodiek gedurende alle stappen en het liefst ook daarna.
  2. Maak een gedegen eigen businesscase voordat je de markt benadert en definieer duidelijk de delta tussen waar je staat en waar je naar toe wilt.
  3. Maak een duidelijke variatieprocedure met afspraken over veranderde situaties.

Algemeen advies: maak in een integraal contract afspraken op basis van vertrouwen en outputspecificaties. Selecteer daarom de toekomstig IFM-partner ook op gevoel.

Producttips