Logo
  • Achtergrond
  • 15 mei 2019
  • -

Wat kan Lean voor FM betekenen? 5 principes

Wat is Lean Management nu écht? Dit zijn de vijf principes die ten grondslag liggen aan Lean denken en doen.
Beeld Wat kan Lean voor FM betekenen? 5 principes

1 . Bepaal de waarde gewenst door de klant

Of uw organisatie in staat is een waardevolle dienst of waardevol product te leveren wordt bepaald door de klant. Uitgangspunt voor elk proces moet dan ook zijn dat er een klant is die het resultaat van dit proces waardevol vindt. Bij het bepalen van deze waarde is het zinvol om zo veel mogelijk naar de eindklant te kijken, zodat er geen suboptimalisatie in de keten plaatsvindt. Voor een adviseur is het belangrijk dat verschillende programma's met elkaar kunnen communiceren zodat hij dezelfde zaken niet telkens opnieuw hoeft in te voeren. Waarde zou voor hem een computerprogramma zijn waarin er geen onderscheid meer is tussen programma's als Acrobat, Excel, Word, Visio, Moviemaker en Captivate. Toch wil hij een eenvoudige bediening, zodat hij in een half uur al wegwijs is. Op dit moment wordt hij gedwongen om de verschillende programma's afzonderlijk te kopen, dit aangezien er geen alternatief is. Eigenlijk wil hij dit niet, maar wordt min of meer gedwongen 'verspilling' te kopen. Bedrijven als Microsoft en Adobe zijn technisch gezien bezig met suboptimalisatie. Echter is het de vraag of wat hij vraagt, technisch gezien mogelijk en gewenst is. Door samenvoeging zou het nieuwe programma te complex kunnen worden waardoor er van eenvoud geen sprake meer is.

2. Identificeer de waardestromen en elimineer verspillingen

Bepaal alle activiteiten die nodig zijn om het betreffende product of de betreffende dienst te realiseren en waarvoor de klant bereid is te betalen. Bepaal tevens welke activiteiten wel worden uitgevoerd, maar geen toegevoegde waarde leveren voor de klant. Denk hierbij aan onnodige tussenvoorraden, lange doorlooptijden, onnodige documentatie, kwijt raken/niet beschikbaar zijn van kritieke informatie, enzovoort. Opmerkelijk is dat voor sommige diensten en producten bepaalde activiteiten verspillingen zijn, terwijl ze voor andere diensten en producten juist wel een toegevoegde waarde hebben.

Als u in het ziekenhuis ligt, wilt u alleen betalen voor toegevoegde waarde. Ervoor zorgen dat uw ziekte opgelost wordt, voegt waarde toe voor u als klant. Het opnieuw aanleggen van een dossier bij de verplaatsing naar een andere afdeling heeft echter totaal geen toegevoegde waarde en zou daarom geëlimineerd moeten worden. Dit zou eenvoudig mogelijk zijn door de bedden te gebruiken als informatiedrager voor de patiënt op dit bed. Ook zou u niet willen betalen voor de overdracht van informatie in de meeste ziekenhuizen: een overleg met alle medewerkers van de afdeling of tussen afdelingen moet ervoor zorgen dat de juiste informatie beschikbaar is, echter vindt er veel verspilling plaats door miscommunicatie.

3. Plaats de waardecreërende stappen in een continu flowproces

Maak van de verschillende activiteiten een doorlopend proces. Door inrichten van een continu proces wordt verspilling verder voorkomen aangezien er sneller op klantvraag gereageerd kan worden, er minder voorraden in het proces zijn en fouten vroeg in het proces al worden geïdentificeerd. Hierbij wordt onbewust al aan het volgende principe voldaan: een pullsysteem. Station A kan pas verder indien B de volgende nodig heeft en dit alles wordt uiteindelijk gestuurd door de werkelijke vraag van de klant. Zorg binnen dit proces voor een goede werklastverdeling. Als station B twee keer zo veel werk heeft als C, zal dit altijd leiden tot opstoppingen van de lijn.

4. Alleen leveren aan de klant wat deze vraagt en wanneer de klant het vraagt (pullsysteem)

In een ideale situatie houdt de leverancier totaal geen voorraden meer aan en produceert alleen op vraag van de klant. Dit betekent exact leveren wat de klant wil, wanneer de klant dit wil en in de hoeveelheid die de klant wil.
Dit levert tevens frustraties op, omdat leveren wanneer de klant erom vraagt, bijna altijd leidt tot een benodigde overcapaciteit om op de vraag te kunnen reageren, er zijn immers geen voorraden. Natuurlijk is dit enigszins te regulieren door overleg met de klant omtrent gewenste levertijden en aantallen.

Historisch gezien bestelt u al jaren per 480 stuks bij uw leverancier . Nu is deze leverancier vorige week langsgekomen om zijn nieuwe bedrijfsfilosofie te bespreken. Ze willen voorraden terugdringen en reactiesnelheid verhogen. Dit alles moet leiden tot voordelen voor beide partijen. Hun vraag is nu waarom u eens per twee maanden 480 stuks bestellen. Dit is gekomen omdat de vorige leverancier een levertijd van twee maanden had en uw verbruik vijfhonderd stuks per twee maanden was. Eigenlijk zou u ook liever zestig stuks per week hebben, hierdoor bespaart u heel wat voorraad bij uzelf. Conclusie van het gesprek was dan ook dat beiden er voordeel bij hebben om wekelijks zestig te leveren.

5. Management streeft 100% perfectie na voor elk waardecreërend proces

Dit houdt in dat het proces van continu verbeteren ingegaan wordt. Probeer continu niet-waardetoevoegende activiteiten te elimineren en processen beter in te richten. Lean Manufacturing houdt niet in dat eenmalig deze vijf principes worden toegepast, maar dat dit net als de Deming-cirkel een continu proces wordt. Technieken die hier goed bij gebruikt kunnen worden, zijn '5S' en 'zeven vormen van verspilling'. De eerste ronde binnen het bedrijf was eenvoudig: ze deden zo veel onzinnige activiteiten dat winsten snel gerealiseerd waren. Nu loopt het proces veel soepeler en zien ze een nieuwe bottleneck bij werkvoorbereiding ontstaan. Na een nieuwe analyse blijkt dat voor elke order ongeveer vijftig pagina's geprint worden ter begeleiding van de orde. Dit met zo'n 25 orders per dag zorgt voor een grote berg papier. Door deze papierstroom in de productie te volgen blijkt dat de medewerkers deze papieren voor 10% gebruiken, aangezien ze de meeste producten al kennen. Dit is vreselijk gevaarlijk aangezien het vraagt om fout te gaan bij onder andere wijzigingen. Nu hebben ze een nieuwe Kanban-gerichte productie opgezet waarbij slechts een A4 gebruikt wordt als informatiedrager en deze kan continu hergebruikt worden. Natuurlijk zitten hier veel details onder die geregeld moeten worden, echter was iedereen binnen het bedrijf zeer tevreden met deze beslissing omdat het ruimte creëert voor zaken die wel belangrijk zijn.

Samenvattend is Lean Manufacturing alleen dat produceren wat gevraagd wordt en dit realiseren zonder verspillingen. Binnen Lean Manufacturing zijn er verschillende technieken om het doel te bereiken. In het Toyota ProductionSystem, zijn diverse opgenomen. Twee technieken die verder uitgelicht worden, zijn 5S en de zeven vormen van verspilling. Deze twee technieken zijn zeer waardevol bij het implementeren van Lean Manufacturing.

Figuur: Toyota Production System

Bron: Lean voor FM

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform