Logo
  • Achtergrond
  • 22 augustus 2002
  • Drs Abraham de Zwart

Reactieve houding facility managers

Veel verborgen problemen worden pas zichtbaar als deze ook daadwerkelijk als problemen worden ervaren. Gewenning aan een bepaalde werkwijze leidt regelmatig tot blinde vlekken. Klachten over ouderwetse en weinig doelmatige inrichting ontstaan pas wanneer het betere alternatief overtuigt. Dat vereist kennis, inzicht en ervaring met andere zienswijzen. Gebrek hieraan kan een argument zijn om problemen te ontkennen. De zogenaamde reactieve houding van facility managers wordt pas actief wanneer daartoe opdracht wordt gegeven. Dit betekent dat iedere verandering binnen het Facility Management afhangt van het initiatief van anderen.

Goed onderzoek draagt bij aan duurzame oplossingen van weerbarstige facilitaire probleemstellingen. Incidentele oplossingen hebben een kortstondige uitwerking; structurele oplossingen hebben een duurzame uitwerking en leveren besparingen en kwaliteitsverbeteringen op. In dit artikel staat de kwestie centraal hoe latente problemen als manifeste vraagstellingen kunnen worden ingebracht in een researchagenda die ertoe bijdraagt dat het vakgebied zich vooral in de diepte verder ontwikkelt.

Veel latente of verborgen problemen worden pas zichtbaar wanneer deze ook daadwerkelijk als probleem worden ervaren. Gewenning aan een bepaalde werkwijze (zo doen we het hier nu eenmaal) wil nog wel eens leiden tot de bekende blinde vlekken. Men zit zo dicht op de problemen, dat deze een vanzelfsprekend onderdeel vormen van de dagelijkse horizon en daarmee van de organisatie. Zo wordt bijvoorbeeld door managers in een traditioneel cellenkantoor met aparte kamers voor verschillende functionarissen beslist niet waargenomen dat juist die indeling mede debet is aan een zekere verzuiling van de organisatie. Voor zover men al kennis heeft genomen van alternatieve werkplekken, worden vooral de schijnbare nadelen afgewogen tegen de verworven status en normen, die in de bestaande organisatie bepalend zijn geweest. Wanneer en op welke wijze kan zo’n probleem aan de oppervlakte komen? Klachten over ouderwetse en weinig doelmatige inrichting ontstaan immers wanneer het betere alternatief overtuigt, maar dat vereist kennis, inzicht en ervaring met andere zienswijzen.

Struisvogelpolitiek

Gebrek aan kennis, beperkte ervaring, weinig impulsen tot vernieuwing en dergelijke kunnen argumenten zijn om problemen te ontkennen. Bovendien heeft het begrip “probleem” en “probleemstelling” bij veel organisaties een negatieve gevoelswaarde, immers goede managers hebben geen problemen en zeker wanneer ze van zich zelf denken dat ze een goede manager zijn. Daarnaast kan het bijna een culturele norm zijn van facilitaire organisaties, dat er geen problemen zijn, slechts klussen (Doen we! Lossen we op! We zijn d’r uit!) Kortom een nogal hoge drempelwaarde verhindert sluimerende problemen te onderkennen en zichtbaar te maken, met het gevaar, dat - wanneer ze eenmaal (te laat) zichtbaar zijn - er ook geen eenvoudige en goedkope oplossingen meer beschikbaar zijn.

Die drempel kan meestal alleen maar geslecht worden door impulsen van anderen, die of over een machtiger positie beschikken of waarmee een zekere zakelijke afhankelijkheidsrelatie bestaat. In de facilitaire wereld weten we maar al te goed, dat opdrachtgevers ook tevens klanten zijn. De zogenaamde reactieve houding van facility managers wordt pas actief wanneer daartoe opdracht wordt gegeven. Dit betekent dat iedere verandering, vernieuwing en verbetering binnen het facility management geheel afhankelijk is van het initiatief van andere managers, opdrachtgevers en klanten. Een dergelijke passieve houding van facility managers wekt de verwachting dat ze “veredelde loopjongens” zijn en laadt de verdenking op zich dat het vak “niets voorstelt”. Deze beschrijving mag voor sommigen te veel karikatuur zijn, een zekere kern van waarheid kan niet worden ontkend. De oplossing om uit deze impasse te komen ligt in de oproep aan alle klanten en opdrachtgevers van facility management om veeleisend te worden, te zijn en zeker te blijven, opdat deze prikkels voorwaarden voor vernieuwing blijken te zijn.

Pro-actief is een woord met een bijna magische betekenis. Dit begrip uit Amerika werd sneller populair dan de intrinsieke betekenis ervan met de consequenties, die eraan hingen. Pro-actief werd snel geassocieerd met vooruitstrevend en modern, waar re-actief staat voor behoudend en ouderwets. Maar de feitelijke vertaling is een anticiperende houding, waarin met kennis van de nieuwste ontwikkelingen wordt vooruitgelopen op de ontwikkelingen binnen de eigen organisatie. Met andere woorden een pro-actieve facility manager van een onderontwikkelde facilitaire organisatie is niet dezelfde als de pro-actieve manager van een vooruitstrevende facilitaire organisatie. Kenmerkend is wel dat in tegenstelling tot de naar binnen gekeerde manager er actief kennis wordt genomen van alle mogelijke bruikbare innovaties. Deze houding legt het initiatief voor verbetering en vernieuwing geheel bij de facility manager zelf. Deze generatie facility managers zal belangrijke impulsen leveren aan het vakgebied en als voorbeeld dienen voor de nog re-actieve collega. Zij moeten beslist doorgaan met het blijven zoeken naar zowel optimale als bevredigende professionele facilitering.

Pro-actieve managers lopen echter het risico een overtrokken optimisme te etaleren alsof alle problemen in de toekomst vanzelf zouden worden opgelost. Waar dit toe kan leiden hebben recentelijk ICT bedrijven en hun managers wel zichtbaar gemaakt met hun kritiekloos vertrouwen in de technologische mogelijkheden en hun onderschatting van het gedrag van mensen.

Diverse platforms voor kennismanagement

Degelijkheid en kwalitatief onderzoek zal de feiten moeten staven, waardoor vernieuwende impulsen ook kunnen worden omgezet in hetzij verbetering van de effectiviteit van bestaande faciliteiten hetzij een ontwikkeling naar een meer efficiënte wijze van faciliteren. In verschillende platforms van facility managers met een hoge mate van representativiteit voor hun achterland kunnen dergelijke problemen worden ontdaan van hun bedrijfsspecifieke karakteristieken en tot meer generaliserende onderzoeksthema’s worden gedefinieerd. Hierbij kunnen we zowel denken aan de 40 facilitaire functionele deelgebieden of facilitaire diensten zoals weergegeven in het artikel: “Hoe delen we de schappen van de facilitaire supermarkt in?”, maar ook aan diverse managementprocessen als planning en control, aan aspecten van de facilitaire keten zoals facilitaire inkoop, facilitaire logistiek, facilitaire marketing en dergelijke. Zowel FMN als IFMA Holland beschikken over diverse commissies, die een dergelijke functie zouden kunnen vervullen, maar wat dat betreft zijn er nog vele gaten in de facilitaire markt, die niet worden getackeld. Een coördinatie van dergelijke facilitaire platforms door een of andere instantie zou geen luxe zijn. Wie de schoen past trekke hen aan!

Om aan te geven wanneer een facilitair probleem zich zou kunnen voordoen is het zaak uit te gaan van enkele noodzakelijke vooronderstellingen met betrekking tot het doel van Facility Management, gebaseerd op de marktfunctie en de beheersfunctie. Een doel van de facilitaire marktfunctie is het afstemmen van de facilitaire vraag op het facilitaire aanbod. Hierbij splitsen de problemen zich vooral toe op de veroorzaker van de vraag: de facilitaire klant. Andere problemen zullen we volgende keer zichtbaar maken met behulp van de facilitaire keten. Een ander doel is het beheren van facilitaire systemen; hierbij gaat het om het conditioneren van die systemen binnen een genormeerde bandbreedte. Het gebouwbeheer op zich is geen facilitaire dienst, maar schept de condities voor andere facilitaire diensten zoals huisvesting en onderhoud. De facilitaire klant is hier gewend aan een acceptabele norm. Wanneer de airco niet werkt naar behoren zal dat klachten geven. Bij een goed beheer worden de ingestelde normen door de klant als normaal ervaren. Ook hier zullen we de klant in eerste instantie als uitgangspunt nemen.

Problemen met facilitaire klanten hebben vooral te maken met kwaliteit, doeltreffendheid of effectiviteit, logistieke correctheid en het ambitieniveau van die klant. Daarnaast kunnen er problemen ontstaan, die te maken hebben met het management van facilitaire processen. Dan komen we bij de categorie problemen met betrekking tot het facilitaire personeel en de Facility Managers zelf als mogelijke probleemveroorzakers. Dit type problemen heeft vooral te maken met kwantiteit, allerlei vormen van doelmatigheid of efficiency en logistiek management.

Tenslotte is er een categorie problemen, dat wordt aangereikt door de sponsor, de budgethouder, de betalende klant, vaak hoger management met een verantwoordelijkheid naar facilitaire kosten. Dit type problemen heeft te maken met de kwaliteit van facilitair financieel beheer, met de al of niet aanwezigheid van referentiekosten

102-37-F1-small.jpgInmiddels is het door de Amerikanen Zeithaml, Berry en Parasuraman ontwikkelde SERVQUAL (service quality) model wereldbekend geworden, zowel om de eenvoud als de snelheid waarmee kwaliteitsproblemen -gezien vanuit de klant - globaal in kaart kunnen worden gebracht. Het model is minder geschikt om de oorzaken van het probleem direct te achterhalen, hoewel ze daarvoor wel goede indicaties kan geven. Hetzelfde geldt voor het aanreiken van oplossingen, ook hiervoor worden slechts indicaties gegeven. Bovendien gaat het model uit van een functionele hiërarchische organisatie. Bij plattere organisaties vallen bijvoorbeeld de gaps 2 en 3 samen. Wanneer facilitaire diensten zijn uitbesteed aan derden kan gap 4 extra belangrijk worden.
Binnen het SERVQUAL model wordt kwaliteit gezin als het verschil tussen de waargenomen kwaliteit (perceptie van de realiteit door de klant) en de verwachte kwaliteit (op basis van ervaring, voorlichting, informatie). Het verschil tussen perceptie en verwachting wordt als ‘gap’ of kloof gezien en daarmee getypeerd als een probleem dat opgelost dienst te worden. Norm hierbij is dat de klant moet krijgen wat deze ook verwacht. In het model wordt een viertal gaps onderkend die bepalend zijn voor het feit of de verwachte en feitelijke dienstverlening wel of niet met elkaar overeenstemmen.

  • Gap 1: Het Facility Management neemt de klantenwensen (klachten) niet op de juiste manier waar en / of baseert zich bij het formuleren van de strategie ten aanzien van de vertaling van de klanten wensen zoals deze in de interne facilitaire markt leven,
  • Gap 2: Het Facility Management maakt niet de juiste vertaalslag van de strategie naar de richtlijnen voor en specificaties van de facilitaire dienstverlening. Deze richtlijnen zijn voor hoofden van facilitaire diensten of facilitaire managers uitgangspunt van hun handelen,
  • Gap 3: De facilitaire medewerkers maken niet de juiste vertaalslag van de regels, richtlijnen en specificaties naar uitvoerende (operationele) werkzaamheden,
  • Gap 4: De communicatie naar de interne facilitaire klant sluit niet aan bij de in werkelijkheid geleverde facilitaire dienstverlening: vaak wordt meer of iets anders beloofd dan de facilitaire diensten kunnen waarmaken

Oorzaken van kwaliteitsverlies

Aan deze gaps liggen allerlei oorzaken ten grondslag. Deze hebben binnen de organisatie bijvoorbeeld betrekking op het onderzoek dat aan de facilitaire strategieformulering ten grondslag ligt: het proces van strategieformulering, de implementatie daarvan, de interne facilitaire organisatie, de opleidingen en trainingen van alle bij de facilitaire diensten betrokken medewerkers en managers, de motivatie en de werkwijze van het facilitaire personeel, de wijze van leidinggeven, het facilitaire marketingbeleid en met name het communicatiebeleid.

Het verwachtingspatroon van de facilitaire klant zelf en de manier waarop daaraan door de facilitaire organisatie (mede) gestalte wordt gegeven, kunnen hierbij eveneens een belangrijke rol spelen. Veel kwaliteitsdenken wordt tegenwoordig gerelateerd aan klanttevredenheid, maar het zwakste punt blijft - zeker bij de klanten van facilitaire diensten - dat ze zich niet als klant voelen en gedragen. Hoe herkenbaar en praktisch ook het zogenaamde klant – leveranciersmodel is het blijft vooralsnog theorie. De mate waarin de facilitaire klant zich van zijn / haar rol bewust is en de mate waarin hij / zij in staat is vanuit een bewust ambitieniveau te opereren in die mate kunnen we ook ontevreden klanten verwachten.

De paradox is dat uitgerekend het Facility Management zelf een rol moet gaan spelen om zijn klanten, afnemers, gebruikers facilitair bewust te maken. Dit betekent in de praktijk dat facility management aangeeft waarom een bepaalde keuze uit een facilitair pakket voor de klant als beste (tactisch en operationeel) geadviseerd kan worden. De klant beslist uiteindelijk, tenzij een gedwongen winkelnering de keuzevrijheid van de klant limiteert. Hiermee is tevens een ander argument aangegeven waarom bepaalde problemen onder de oppervlakte blijven. Wanneer de klant geen alternatieven kent en niet weet dat klagen ook effect sorteert zal de klacht verstommen en blijft het probleem onzichtbaar.

Een zwakke manager zal hierop reageren door te stellen: “We moeten geen problemen oproepen”. Impliciet geeft deze manager daarmee toe dat er latente problemen zijn, die voor hem lastig zouden kunnen worden wanneer ze op een ongewenst moment toch manifest zouden kunnen worden. Wil de Facility Manager professioneel zijn faciliteiten aan de man brengen, dan is nodig kennis van de ‘verborgen’ vragen en probleemstellingen onontbeerlijk.

De vraag naar facilitaire kwaliteit en effectiviteit wordt regelmatig ondergesneeuwd door de vraag naar facilitaire kosten en efficiency, waarbij de vraag naar de competenties van facilitaire werkers en managers bijna als sociale paragraaf geheel het onderspit moet delven. Daarover zal het volgende artikel gaan.

Literatuur

  • Wentink, A.A.L.G., Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling, Uitgeverij Lemma bv, Utrecht, 1998.
  • De Zwart, A, artikel IV, Hoe delen we de schappen van de facilitaire supermarkt in? (FMM, april 2002),
  • De Zwart, A. (red), Facilities & Services, Praktijkboek Corporate Facility Management; strategie en uitvoering, Elsevier, 2002

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform