Logo
  • Achtergrond
  • 1 februari 2002
  • Leo Schunck

Extern benchmarken

Extern benchmarken om vast te stellen hoe efficiënt en effectief de organisatie functioneert in vergelijking met derden is in de praktijk vaak moeilijk te realiseren. Initiatieven stranden veelal doordat een gebrek aan goede facilitaire kengetallen om op eenduidige wijze gegevens te verzamelen tot gevolg heeft dat weinig organisaties bereid zijn om te investeren in de gegevensverzameling, waardoor goede kengetallen niet in het verschiet liggen. Deze vicieuze cirkel kan worden doorbroken door een samenwerking waarbij branchegenoten in een kleinschalig verband vergelijkbare verantwoordelijkheden delen om onderling kengetallen te genereren.

Binnen de facilitaire wereld wordt benchmarking toegepast om vast te stellen hoe efficiënt en effectief de organisatie functioneert in vergelijking met derden. Organisaties kunnen intern benchmarken: de prestaties van hun facilitaire afdelingen, lokaties of regio's vergelijken. Moeilijker, maar ook vaak interessanter, is extern benchmarken, het presteren van de eigen onderneming vergelijken met dat van andere bedrijven. Deze laatste methode is in de praktijk echter vaak moeilijk te realiseren. Hoe krijg je bedrijven zover om andere bedrijven een 'kijkje in de keuken' te gunnen? Veel is gezegd en geschreven over de benaderingswijze van verantwoord benchmarken, weinig over de uitvoering ervan en nog minder over het daadwerkelijk realiseren van goede externe benchmarks. Dit artikel gaat over de praktijk van extern benchmarken, de opzet, uitvoering en leerervaringen van facilitaire benchmarking in clubverband.

Vicieuze cirkel van extern benchmarken

97-42.jpgIndien een facilitaire organisatie zijn presteren extern wil vergelijken met andere organisaties, zijn er weinig alternatieven voorhanden. Overal zijn kengetallen te vinden, maar waar vindt men nu benchmarks die van toepassing zijn op de branche, opzet en specifieke situatie van het eigen facilitair bedrijf? In de praktijk is dit vaak heel moeilijk. Veel benchmarkinitiatieven stuiten op de vicieuze cirkel van extern benchmarken.

Doelmatig en verantwoord benchmarken kost tijd en geld

Doelmatig en verantwoord benchmarken kost tijd en geld. Kosten en kostenbeïnvloedende factoren dienen op eenduidige wijze in verschillende organisaties verzameld te worden. Tot deze inspanning en investering zijn organisaties alleen bereid als er goede benchmarks zijn om mee te vergelijken. Het probleem is echter dat er nog geen goede benchmarks bestaan, waardoor weinig organisaties bereid zijn tot de inspanning en investering in de gegevensverzameling. Conclusie: een 'Catch 22'-situatie waarin er geen klikgoede kengetallen zijn en waarin weinig organisaties energie willen steken in de gegevensverzameling. Het resultaat is dat er ook geen goede kengetallen in het verschiet liggen. De vicieuze cirkel van extern benchmarken start weer van voor af aan. Veel initiatieven om te benchmarken lijden aan dit 'kip of ei'-syndroom. Of beter gezegd: er is geen 'kip' en ook geen 'ei', terwijl je één van beide nodig hebt om de cirkel te doorbreken (zie figuur 1).

In de praktijk kan deze cirkel het beste doorbroken worden door kleinschaligheid. In kleiner verband branchegenoten bereid vinden om onderling kengetallen te genereren is vaak realistischer dan heel groot te starten. Gezamenlijk met enkele vergelijkbare en gelijkgezinde facilitaire organisaties een benchmarkclub vormen is een mogelijkheid om binnen relatief korte tijd daadwerkelijk kengetallen te genereren. Als dit 'ei' eenmaal is gelegd, bestaat de basis om de vicieuze cirkel van extern benchmarken te doorbreken. De succesfactor is 'committent' voor de gegevensverzameling, die verkregen wordt door de kleinschaligheid van benchmarkclubs. De deelnemers kennen elkaar en ieder heeft een vergelijkbare verantwoordelijkheid. De kracht van de benchmarkclub is de sociale controle van de deelnemers onderling. Meeliften om zonder inspanning gemakkelijk kengetallen te verkrijgen is niet mogelijk.

De kracht van de benchmarkclub is de sociale controle van de deelnemers onderling

Kengetallen vormen dan wel de basis van een benchmarkproces maar zijn slechts een middel op weg naar het uiteindelijke doel: het beter organiseren van de facilitaire organisatie. Goede kengetallen geven inzicht in de relaties tussen kosten, meters, FTE's en beïnvloedende factoren. Deze inzichten kunnen vervolgens worden toegepast om te bepalen hoe de eigen organisatie functioneert ten opzichte van de benchmarks door de achtergronden van eventuele afwijkingen vast te stellen.

Platform benchmarking financiële instellingen

De directeuren van de facilitaire organisaties van een aantal grote financiële instellingen waren zich bewust van dit probleem en hebben het plan opgevat om het 'kip of ei'-syndroom te doorbreken en gezamenlijk een benchmarkclub op te richten.

Doel was om gezamenlijk en gelijktijdig een groep gebouwen te vergelijken van deze verschillende instellingen met een overeenkomstig primair proces. Succesfactoren voor het project zijn: de overeenkomstige processen, de korte looptijd en het gezamenlijke karakter. Dit zijn de kenmerken om de motivatie te kunnen genereren die noodzakelijk is voor de gegevensverzameling. Op basis van de aangeleverde gegevens en ontwikkelde kengetallen kan bekeken worden in hoeverre de onderlinge resultaten van elkaar afwijken en wat de oorzaken zijn. In het afgelopen halfjaar heeft dit grote benchmarkonderzoek plaatsgevonden met zeven financiële organisaties. In het vervolg van dit artikel wordt ingegaan op de ervaringen die zijn opgedaan met het gezamenlijk in 'clubverband' extern benchmarken.

Het benchmarkonderzoek is in 2001 uitgevoerd en heeft betrekking op de facilitaire onderhoudskosten inclusief BTW over de periode 2000 en de prognose voor 2001. Om een inzicht te geven in de omvang van het project: de geselecteerde 25 gebouwen hebben een totaal bruto vloeroppervlakte van 971.000 m2 en bevatten ongeveer 31.565 werkplekken, terwijl er ongeveer 30.621 fulltime equivalenten (FTE) in deze gebouwen werken. Het grootste gebouw binnen het onderzoek heeft een bruto vloeroppervlak van 101.138 m2 en het kleinste gebouw een bruto vloeroppervlak van 6.000 m2.

Gegevensverzameling op basis van de NEN 2748

Een kern van een benchmark is het vergelijken van 'appels met appels': gelijke definities hanteren om er zeker van te zijn dat je dezelfde eenheden met elkaar vergelijkt. Dit is een open deur voor iedereen die ervaring heeft met benchmarken. Alleen moet je ook nog appels kiezen van de goede soort. Ofwel: welke definities hanteer je? Dit kan een lastige keuze zijn als je benchmarkt in clubverband met verschillende organisaties.

De NEN is geen benchmarksysteem, maar een administratieve indeling

De betrokken organisaties zagen de introductie van de nieuwe facilitaire normering NEN 2748 als een kansmoment om op eenduidige wijze de efficiëntie van hun processen en activiteiten door te lichten. De NEN is een administratief instrument om de kosten te administreren en te categoriseren. Door het uniformiseren van de administratie ontstaat er een sterk instrument om de werkzaamheden en bijbehorende kosten te benchmarken. Het hanteren van de NEN heeft als voordeel dat het een onafhankelijke normering is, en dus voor alle organisaties acceptabel. Daarnaast heeft het de ambitie in zich om door te ontwikkelen tot Europese normering. In het onderzoek zijn niet alle categorieën en subcategorieën van de NEN opgenomen, aangezien deze niet alle interessant zijn om kengetallen uit te genereren. De NEN is geen benchmarksysteem, het is een administratief indelingsinstrument dat kan helpen bij het vergelijkbaar maken van kosten. Daarom is het wenselijk een selectie uit de NEN te hanteren. De organisaties van de benchmarkclub konden aan de hand van de NEN aangeven welke aandachtgebieden voor hun organisatie interessant waren om te onderzoeken. Hieruit is vervolgens een lijst van elf facilitaire aandachtgebieden opgesteld waarop het benchmarkonderzoek zich richt:

  • huur: huurkosten gebouw en parkeerplaatsen,
  • onderhoud: bouwkundig-, installatietechnisch- en terreinonderhoud,
  • utiliteiten: gas, elektra, water,
  • schoonmaak: alle activiteiten, diensten en middelen die gericht zijn op het reinigen en in schone staat houden van het onroerend goed en de inventaris van een organisatie,
  • beveiliging: alle activiteiten, diensten en middelen gericht op receptie en bewakingsactiviteiten,
  • catering: alle activiteiten, diensten en middelen gericht op het bedrijfsrestaurant, werkplek- en additionele werkplekservice, dranken- en versnaperingvoorziening, catering t.b.v. evenementen,
  • repro: alle activiteiten, diensten en middelen gericht op centrale en decentrale kopieermogelijkheden,
  • postdistributie: alle activiteiten, diensten en middelen die gericht zijn op het verzorgen van alle fysieke binnenkomende en uitgaande documentstromen (interne en externe post),
  • verhuizingen: alle activiteiten, diensten en middelen gericht op het fysiek verplaatsen van organisatorische eenheden en personen,
  • facility management: bruto interne personeelskosten, externe kosten en gerelateerde kosten van het management van bovenstaande gebouwen en services,
  • servicedesk: alle activiteiten, diensten en middelen die gericht zijn op de dienstverlenende en probleemoplossende ondersteuning.

De eerste fase in het benchmarkproces is het verzamelen van de noodzakelijke gegevens om tot kengetallen te komen. Aangezien deze fase de meest intensieve is voor de betrokken organisaties, is het van groot belang zorg te dragen voor een goede samenwerking tussen gegevensaanbieder en -verwerker. Om dit te kunnen verwezenlijken moet er ten eerste een eenduidige aanlevering van de gegevens mogelijk zijn. Ten tweede moet voor iedereen duidelijk zijn wat er met een vraag wordt bedoeld. Ten derde moet het management een duidelijk 'committent' communiceren naar de eigen organisatie. Zeker in clubverband is dit belangrijk. Als een organisatie zich niet inspant om goede gegevens te verzamelen, benadeelt dit ook alle andere deelnemers in het onderzoek. Ten vierde is het van groot belang om vooraf een duidelijke planning overeen te komen met duidelijke deadlines. Zonder een strakke planning waaraan iedereen zich moet houden kan het project aanzienlijk uitlopen, hetgeen de cohesie van de benchmarkclub bedreigt omdat het ten koste gaat van de motivatie van de mensen die wèl tijdig hun gegevens hebben verzameld.

Het uitgangspunt van het onderzoek was een gemeenschappelijke workshop van contactpersonen en het betrokken management. Tijdens de workshop werd in het bijzonder ingegaan op de richtlijnen, het belang en de tijdsplanning van het project. Na de workshop vond de gegevensverzameling plaats op basis van een vragenformulier, gericht op diverse kostensoorten binnen facilitaire organisaties. Er is voor een vragenformulier gekozen omdat dit de snelste en minst dure wijze van informatieverzameling is. Doel van de vragenlijst was het op uniforme wijze verzamelen van:

  • gegevens met betrekking tot de vloeroppervlakte, die gebruikt worden als primaire kosten-parameter bij vergelijkingen van operationele kosten (onderhoud, schoonmaak, energieverbruik en beveiliging), ontvangen van iedere lokatie en gebaseerd op de NEN 2580,
  • gegevens met betrekking tot de bezettingsgraad in de gebouwen. Deze informatie is van invloed op schaalgrootte-gerelateerde kosten en is daarmee de belangrijkste verklarende variabele voor de omvang van ondersteunende diensten. De cijfers hadden betrekking op alle gebouwgebruikers uitgedrukt in FTE; gebouwgebruikers zijn eigen personeel van de organisatie, contractanten en externen,
  • gegevens over de financiële en kwantitatieve prestaties van de geselecteerde diensten en een eerste kwalitatieve indicatie van de uitvoering van de diensten; deze informatie werd later verwerkt om de service levels van de diensten op de lokaties in kaart te brengen.

Tweede stap in het proces van gegevensverzameling was een bezoek aan de deelnemende lokaties. Het lokatiebezoek heeft plaatsgevonden na ontvangst en verwerking van de ingevulde vragenlijsten. Het doel van het lokatiebezoek was tweeledig. Ten eerste het in de praktijk inventariseren van kostenbeïnvloedende factoren en service levels van de lokaties. Dit om inzicht te verkrijgen in die kenmerken van het gebouw, de gebouwindeling en andere bijzonderheden die invloed hebben op het uitvoeren van facilitaire diensten en de lokatiegebonden kosten. Ten tweede doel zowel het bespreken en controleren van de gegevens ingevuld op de vragenformulieren als ter plekke zoveel mogelijk antwoorden te verzamelen op de nog openstaande vragen.

Naar aanleiding van de resultaten van de eerste vragenlijst, is vervolgens een tweede vragenlijst uitgezet per organisatie. In deze vragen werd nader ingegaan op niet beantwoorde vragen, antwoorden waar twijfel over bestond, of waar de gegevens ver buiten de gemiddelde benchmarks scoorden.

Inventarisatie van de kostenbeïnvloedende factoren

Naast het vaststellen van de financiële output speelde het inzichtelijk maken van de kostenbeïnvloedende factoren een belangrijke rol. Inzicht in de kostprijs per m2 of FTE's geeft geen stuurinformatie, maar is slechts een gegeven. Pas als je weet onder welke omstandigheden de kostprijs berekend wordt, kun je verantwoorde conclusies trekken. Een kostprijs voor onderhoud van bijvoorbeeld gemiddeld € 14,00 per m2 bruto vloeroppervlak levert geen informatie op, anders dan dat dit een algemeen geconstateerd gemiddelde is. Op het moment dat het gebouw van de eigen organisatie € 25,00 per m2 BVO kwijt is aan onderhoud zegt dit nog steeds niet zoveel. Misschien betreft het het enige gebouw met volledig airco, dat als enige 20 liften en een complete cleanroom voor onderzoek heeft. De benchmarks zijn pas interessant als je inzicht kunt verschaffen in de oorzaken van een duurdere of goedkopere kostprijs. Het waarom staat centraal en dat maakt het noodzakelijk om naast de kosten ook de kostenbeïnvloedende factoren te inventariseren.

De toegevoegde waarde zit in de verwerking van de kostenbeïnvloedende factoren in het kengetal kosten per m2 bruto vloeroppervlak of FTE bij de betreffende lokatie. Deze kostenbeïnvloedende factoren geven inzicht in de achtergronden van de kostprijs in relatie tot de andere gebouwen. In het project is in sterke mate rekening gehouden met de volgende invloedsfactoren:

  • personele inzet (aantal arbeidsuren, frequentie, tijdstippen),
  • ondersteunende tools (welke apparatuur wordt toegepast bij de uitvoering van de activiteit),
  • gewenste serviceniveaus (noodzakelijk voor inzicht in de prijs/kwaliteit-verhouding),
  • toegankelijkheid (operationele uren van de lokatie, toegepaste barrières),
  • bezettingsgraad (hoeveel FTE werken er op de lokatie),
  • vormgeving van de lokatie (wat is de functie en de bijbehorende uitstraling van de lokatie).

In figuur 2 zijn deze elementen aan elkaar gerelateerd.

klikEen en ander stelt hoge eisen aan het informatieverzamelingsproces bij de betrokken facilitaire organisaties. Om van verschillende financiële administraties met een eigen kostenindeling tot vergelijkbare eenduidige appels te komen, moesten de deelnemende administraties de interne verwerking van de kosten omrekenen en rubriceren naar de definities zoals omschreven in de NEN 2748. Tegelijkertijd moest er inzicht verschaft worden in de omschreven input-variabelen die van invloed zijn op de uiteindelijke kostenniveaus. Met andere woorden: niet alleen werden er appels met appels vergeleken, maar ook werd zoveel mogelijk gekeken naar de achtergronden van de appel. Naar de reden waarom de ene appel rood en zoet is en de andere groen en zuur.

Dit leverde in de praktijk in veel zoek- en spitwerk en overleg over en weer op om de noodzakelijke gegevens boven tafel te krijgen. Over het geheel bleek de omrekening van de kosten naar de NEN 2748 rubricering redelijk tot goed te verlopen. Het inventariseren van de kostenbeïnvloedende factoren leverde meer problemen op. Veel van deze gegevens en met name de verbruiksgegevens zijn over het algemeen wel aanwezig, maar sterk verspreid over verschillende informatiebronnen in de eigen organisatie of alleen bekend bij bepaalde sleutelpersonen. In een aantal gevallen bleek de eigen organisatie geen inzicht in deze factoren te hebben of was men afhankelijk van derden.

Deze fase leverde reeds een aantal interessante verwonderpunten. Veel organisaties kwamen tot de conclusie dat het aanleveren van de benodigde gegevens meer moeite kostte dan zij eerst hadden verwacht. Een tweede conclusie was dat er bij het verzamelen van de gegevens intern vragen ontstonden over de inrichting van bepaalde activiteiten. Door intensief inventariseren kwamen bijvoorbeeld dubbele contracten aan het licht waaruit bleek dat men tweemaal betaalde voor eenzelfde activiteit.

Gegevensverwerking

De tweede fase in het project was het verwerken van de aangeleverde gegevens in de database en het bepalen van de kostenbeïnvloedende factoren. Het verwerkingsproces voltrok zich in twee stappen. De eerste stap bestond uit het invoeren van de gegevens in een database die de mediaan en een boven- en ondermarge van de kostensoort als geheel berekent. Met behulp van deze eerste berekening werd bij de gebouwen die ver naast de mediaan uitkwamen, gezocht naar verklarende kostenbeïnvloedende factoren. Hierbij moet men denken aan vragen als: wat is het verzorgingsgebied, betreft dit alleen het eigen gebouw of worden ook andere lokaties in de omgeving ondersteund, wat is de personele inzet, in welke omgeving staat het gebouw, wat is de functie van het gebouw, wat is de leeftijd van het gebouw, etcetera. De beantwoording van dergelijke vragen levert inzicht in de achtergronden waarom bepaalde lokatie-kengetallen afwijken van de algemene mediaan. De uitschieters in negatieve of positieve zin waarvoor geen verklarende factoren waren gevonden, werden opnieuw verzameld voor controle van de aangeleverde gegevens. Hierdoor konden een aantal interpretatieverschillen of berekeningsfouten uit de eerste gegevensverzameling worden gecorrigeerd. De database werd vervolgens bijgewerkt op basis van deze nieuwe gegevens.

klikDe tweede stap werd gevormd door de verwerking van de gezuiverde gegevens in de database. Hierbij werd de vergelijking met de referentiegroep verfijnd per pand op basis van de vastgestelde kostenbeïnvloedende factoren. De panden werden dus niet meer afgezet tegen één gezamenlijke benchmark van het platform, maar tegen de referentiegroep, bestaande uit panden van de benchmarkclub die qua kostenbeïnvloedende factoren de beste vergelijking geven. Hiermee ontstond dus een benchmarkvergelijking waarin de kostenbeïnvloedende factoren waren opgenomen zoals weergegeven in figuur 3. Deze figuur is illustratief voor de resultaten van de benchmarkclub maar geeft geen daadwerkelijke waarde weer.

Rapportage

Bij de rapportage zijn niet slechts de benchmarks weergegeven. Er is voor gekozen om de resultaten op verschillende manieren grafisch te presenteren om zodoende de veelheid aan informatie zo goed mogelijk te benutten. De opbouw van de benchmarks is weergegeven in figuur 4. In algemene zin kende de rapportage een opbouw die begon met het weergeven van de inhoud van het aandachtsgebied en de gehanteerde definitie. Vervolgens werden de kosten in absolute zin weergegeven in een stapeldiagram per pand om daarmee inzicht te verkrijgen in de absolute opbouw van de kosten in een aandachtsgebied. De onderverdeling van de kostensoort komt tot uiting in de verschillende staffels van het stapeldiagram. De verhouding van de verschillende onderdelen van een kostensoort is vervolgens weergegeven in een cirkeldiagram. De gemiddelde verdeling van de kosten binnen een kostensoort worden hiermee inzichtelijk gemaakt. Dit geeft inzicht in waar je de grootste besparing kunt realiseren als je binnen een kostensoort wil ingrijpen. Ook de verhoudingen van de verschillende organisaties worden weergegeven in een overzichtstabel ten opzichte van de benchmarkclub-verhouding.

klikNa de weergave van de kostensoort in absolute zin en in een procentuele verdeling werden de kosten van elke lokatie afgezet tegen de gemiddelde benchmark van de benchmarkclub. Dit betrof een analyse van de kosten op pandniveau. Waar mogelijk is deze verfijnd met de kostenbeïnvloedende factoren. Het resultaat was dus een vergelijking van de pandprestaties ten opzichte van een vergelijkbare referentiegroep en niet ten opzichte van het platformgemiddelde.

Tenslotte zijn de algemene trends weergeven in twee trendanalyses; ten eerste van de relatie tussen kwaliteitsniveau (servicelevel) en kostenniveau en ten tweede van de relatie tussen volume (FTE of m2) ten opzichte van de kosten. Hiermee wordt inzicht verkregen in respectievelijk de prijs/kwaliteit-verhouding en de aanwezigheid van schaalvoordelen. De trendlijn geeft een indicatie hoeveel facilities je nodig hebt bij een bepaald aantal vierkante meters of FTE.

Resultaten en winstpunten

Belangrijkste winstpunt voor de organisaties is het feit dat ze er in geslaagd zijn in een relatief korte tijd daadwerkelijk zinvolle benchmarks te genereren voor hun organisaties. Bovendien hebben zij een beter inzicht gekregen in de informatie-opbouw van hun organisatie. Hierbij is geconstateerd dat er sprake is van een sterke versnippering van informatie in veel facilitaire organisaties en dat het informatiemanagement sterk persoonsafhankelijk is. De informatie wordt niet als een systeem beheerd, onafhankelijk van personen, maar juist het tegenovergestelde is het geval: een aantal sleutelpersonen hebben de relevante gegevens in hun geheugen of in persoonlijke databestanden opgeslagen. Het gevaar bestaat dat op het moment dat deze personen niet beschikbaar zijn of de organisatie verlaten, ook alle informatie en beheersgegevens verloren gaan. In een aantal gevallen bleek dat de eigen organisatie geen antwoord kon geven op de vragen en derden inzicht moesten bieden in de verbruiksgegevens, ureninzet etcetera.

Facilitaire organisaties zullen structureel moeten nadenken over hun informatiemanagement

Facilitaire organisaties zullen structureel moeten nadenken over hun informatiemanagement, welke informatie wil men registeren en vooral welke ook niet. De oplossing ligt niet in het simpelweg aanschaffen van een facilitair informatie systeem (FMIS). Het is veel zinvoller goed na te denken over welke stuurinformatie de organisatie nodig heeft. De gewenste stuurinformatie is leidend, niet de mogelijkheden van het FMIS. Dat kan overigens wel een handig hulpmiddel zijn voor het uiteindelijk genereren van de informatie.

Een ander winstpunt van het onderzoek betreft de zogenaamde 'quick wins' die naar boven komen bij een grondige inventarisatie. Zoals vermeld bleken er doublures in de contractstructuren te bestaan; beheerders en eigen facilitaire eenheden die dezelfde werkzaamheden verrichten of schoonmaakbedrijven die dezelfde werkzaamheden verrichten als de gebouwbeheerder. Een organisatie bleek bijvoorbeeld volgens contract te betalen voor een externe accountmanager. Elders werden door de facilitaire organisatie telefoontikken geadministreerd terwijl dit contractueel een verantwoordelijkheid van de leverancier was.

Tenslotte zijn er de benchmarks zelf. Ieder bedrijf richt processen in naar eigen inzichten of naar de richtlijnen van het primaire proces. De in het onderzoek opgenomen facilitaire activiteiten kunnen in twee groepen gesplitst worden: bij de eerste groep, die gebouwgebonden activiteiten omvat, spelen de gebouwkenmerken een belangrijke rol in de totstandkoming van de uiteindelijke kosten. Dit betekent dat belangrijke parameters bij deze kosten de aantallen vierkante meters zijn; bij de tweede groep kosten worden de kosten sterk bepaald door de besluiten van de organisatie. De activiteiten die sterk beïnvloed worden door de organisatie zelf zijn catering, post en in mindere mate reprografie. Hierbij moet men denken aan zaken als: vindt een organisatie de catering van representatief belang voor de organisatie en is men daardoor bereid meer geld te spenderen aan deze activiteit? Of is post een belangrijk aspect in het primaire proces en is de organisatie daardoor bereid om meer in de postbezorging en soorten poststromen te investeren? Misschien besluit men zelfs dat post een onderdeel is van het primaire proces. Dergelijke standpunten hebben bij deze activiteiten een grote invloed op het kostenniveau. Afgezet tegen aantallen FTE zal er een grote spreiding ontstaan tussen de diverse gebouwen en organisaties. In dergelijk geval zullen input (verbruik- en volume-)benchmarks meer zekerheid bieden om de activiteiten beter te vergelijken.

Door een gemeenschappelijke vergelijking van de facilitaire processen uit verschillende organisaties maar met een vergelijkbaar primair proces komen interessante verschillen naar boven. Deze verschillen of verwonderpunten zijn moeilijk in hun algemeenheid te verwoorden aangezien zij organisatie- en zelfs pandspecifiek zijn. In het algemeen genereert een benchmarkonderzoek in deze opzet drie soorten informatie:

  • inzicht in de organisatiegebonden kosten, deze kosten zijn sterk gerelateerd aan keuzes die het primaire proces maakt; deze informatie is zinvol om aan de facilitaire kosten en gevolgen aan te tonen van een besluiten van het primaire proces,
  • inzicht in de gebouwgebonden kosten, die het meest beïnvloedbaar zijn door de facilitaire organisatie; op basis van deze informatie kan de facilitaire organisatie ingrijpen in het eigen presteren om bijvoorbeeld de kosten meer in lijn van de benchmarks te brengen,
  • inzicht in de verbruiksgegevens; dit inzicht is noodzakelijk om facilitaire processen effectiever en efficiënter in te richten.

Auteur

Leo Schunck is als senior consultant werkzaam bij DBAssociates.

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform