Logo
  • Achtergrond
  • 9 mei 2006
  • Marion Visser-de Boer

Rol Facility Management bij UMC St Radboud Nijmegen

Een interview met Felix van Baal, algemeen directeur Bedrijf Huisvesting van het UMC St Radboud in Nijmegen. Hij vertelt over de nieuwbouwactiviteiten die plaatsvinden en hoe het bedrijsproces gelijktijdig zijn continuïteit kan behouden. Daarnaast geeft hij zijn uitgesproken mening over de rol van vastgoedmanagement ten opzichte van Facility Management en de rol van de eindgebruiker tijdens de realisatie van nieuwbouw.

Het terrein van het Universitair Medisch Centrum St Radboud te Nijmegen karakteriseert zich door oude en nieuwe faculteits- en ziekenhuisgebouwen, maar ook door sloopwerkzaamheden en nieuwbouwactiviteiten. Dit is het werkterrein van Felix van Baal, algemeen directeur Bedrijf Huisvesting van het UMC St Radboud. De zegswijze ‘Tijdens de verbouwing is de winkel geopend’ krijgt hier nieuw elan.

138-8.jpgNa vijf jaar het facilitair bedrijf te hebben geleid, stapt Van Baal in 2000 over naar het nog op te richten Bedrijf Huisvesting. Hij krijgt de opdracht mee om een bedrijfsonderdeel te creëren dat zich efficiënt en doelmatig kan richten op de huisvestingstaak. ‘In 2001 hebben we alle afdelingen die zich bezig hielden met huisvesting geïntegreerd in één Bedrijf Huisvesting. Dit bedrijf is verantwoordelijk voor het totale vastgoedmanagement, van de technische infrastructuur en het terrein tot de huisvesting van facultaire functies, de patiëntenzorg, research en opleiding. Het facilitair bedrijf, dat een aparte organisatie is binnen het UMC, houdt zich bezig met hotel- en logistieke producten en diensten,’ vertelt Van Baal.

Hoe verhoudt in uw optiek vastgoedmanagement zich tot facility management?

‘Vastgoedmanagement is onderdeel van facility management. Het woord ‘facilities’ is een containerbegrip. Er is een primair proces en een facilitair proces. Er is geen primair proces dat zich daaraan kan onttrekken. Al besteed je alles uit, de zorg en verantwoordelijkheid voor het facilitair proces houd je. Vastgoed is gewoon een onderdeel van het facilitair proces, een afgeleide doelstelling. Het is bijna altijd een strategische kwestie en vormt naar mijn mening gewoon onderdeel van facility management. De reden waarom je vastgoedmanagement wil bedrijven is dat er een faciliteit te ontwikkelen is voor het primair proces. Het is niet meer dan de jas om het primaire proces, maar bepaalt daarmee wel in hoge mate de effectiviteit bij het behalen van de doelstelling van het primaire proces. Daarnaast vallen bijvoorbeeld ook de huisvestingsdiensten binnen het containerbegrip ‘facilities’. Daarbij wil ik wel stellen dat het runnen van een organisatie die zich bezig houdt met het ontwikkelen van vastgoedplannen voor de komende decennia iets anders is dan het runnen van een schoonmaakafdeling. Maar ik zie niet waarom je die niet zou kunnen combineren.

We houden bij elk project van meet af aan rekening met alle facilitaire processen. We zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden. Dat kan zijn om de eindgebruiker te ondersteunen, of omdat het facilitair bedrijf zelf ook gebruiker is van de huisvesting.

In het vakgebied hoor je vaak geweeklaag. Facilitaire organisaties zouden pas laat worden ingeschakeld bij verbouw- of nieuwbouwprojecten. In mijn optiek ligt dat aan de wijze waarop een facilitaire organisatie zich positioneert. Als je erbij betrokken wilt worden, moet je wel een inhoudelijke inbreng hebben. Juist de kwaliteit van deze inbreng laat nog al eens te wensen over,’ aldus een kritische Van Baal.

Nieuwbouw

Van de Raad van Bestuur heeft Van Baal de opdracht gekregen een volledig nieuwbouw- en herstructureringsproject te realiseren. Samen met de in totaal 160 medewerkers van het Bedrijf Huisvesting heeft hij de uitdaging opgepakt.

‘continuïteit van bedrijfsvoering staat hier voorop’

‘Wat oorspronkelijk ‘slechts’ een academisch ziekenhuis met een park was, is nu een verzameling van 76 gebouwen. Eind jaren ’80 ontstond het inzicht dat het UMC niet organisch verder kon groeien. Er zijn inhoudelijke visies ontwikkeld op bouwkwaliteit, zorg en onderwijs. Deze strategische visies zijn vertaald naar vastgoedbeleid. Dat leidde tot de absolute overtuiging dat we integrale nieuwbouw moeten realiseren.

Dat betekent nogal wat, want we bewonen gigantische hoeveelheden vierkante meters. Een dergelijk project vereist een goede voorbereiding. De continuïteit van de bedrijfsvoering staat hier voorop. Wanneer je wilt herbouwen op de huidige locatie moet je onderzoeken hoe je dat het best kunt doen en in welk tempo het primair proces dat aankan. Er spelen heel veel elementen mee,’erkent Van Baal.

In hoeverre heeft wet- en regelgeving daar nog een rol in gespeeld?

‘De overheid is zeker medebepalend. In het verleden had je een Verklaring van Behoefte nodig van het Ministerie. Als je eenmaal deze verklaring had, kon je plannen indienen. Deze plannen werden dan beoordeeld. Als je goedkeuring had, kon je gaan bouwen. De exploitatie kwam wel rond. De kapitaalslasten werden immers gegarandeerd in de tarieven. De verantwoordelijkheid voor vastgoed werd daardoor niet echt gevoeld aan de bestuurstafel van de instelling.

We zitten nu in een overgangfase, waarbij de verantwoordelijkheid bij het lokaal management komt te liggen. Ziektekostenverzekeraars gaan daarin een veel duidelijkere rol spelen. De overheid kijkt alleen nog of het vanuit capaciteitsoogpunt nodig is. Daarmee gaat het echte vastgoedmanagement zijn intrede doen in de zorg. Een prima zaak!

Instellingen bekijken nu veel meer of ze het zich allemaal wel kunnen permitteren. Het risico van exploitatie ligt echt lokaal. Er wordt daarmee ook veel meer strategisch gekeken naar de realisatie van vastgoed. Het beheer komt nu dus écht op bestuurstafel te liggen.

Met de overheid lopen er nu allerlei besprekingen om te komen tot een ordentelijke overgangsregeling, zodat de financiering en dergelijke geleidelijk aan bij de instellingen zelf komt te liggen. Dat wil niet zeggen dat we niet meer gehouden zijn aan het tegenwoordige College Bouw Zorginstellingen. Dit college trekt zich wel meer terug. Zij geven nu adviezen en in sommige gevallen ook de vergunningen. Door de grotere vrijheid van de instellingen zelf, wordt het wel veel leuker.’

Hoe krijgt u het primair proces zover dat zij meedenken over vastgoed?

‘De invloed van de eindgebruiker op het vastgoed is heel belangrijk. De medisch professional heeft daarin zijn eigen verantwoordelijkheid, omdat hij afhankelijk is van de ‘faciliteit ziekenhuis’.

Op het moment dat het lokale management verantwoordelijkheid krijgt voor de ziekenhuisfunctie, en daarmee ook voor de financiële middelen, zullen ze de neiging krijgen een ander type afspraken te maken met de eindgebruiker. In het verleden werd er op basis van een normatieve discussie een polikliniek gebouwd, maar nu wordt op basis van verwachte capaciteit, verwachte productie en verwacht rendement een aantal vierkante meters en voorzieningen ter beschikking gesteld. Wellicht gaan we ook een stap maken om af te rekenen. Dat zou dan wel betekenen dat de hele interne financieringsstructuur zou moeten worden aangepast.’

Invloed

Van Baal: ‘Je hebt altijd letterlijk een historie die ingevlochten moet worden in de nieuwe situatie. Wij zorgen ervoor dat de eindgebruiker daarin goed mee kan. In onze dienstverlening kunnen we twee stromen onderscheiden: ontwikkeling en instandhouding.

De ontwikkelingsstroom houdt zich bezig met nieuwbouw. We maken plannen die vaak ver vooruit gaan. We zijn nu bezig met trajecten die lopen van 2012 tot 2017. De meeste gebruikers vinden dat niet zo spannend. Om hen erbij te betrekken, stimuleren wij dat er visies op de primaire processen worden ontwikkeld en dat die actueel blijven.’

‘het gaat om de match van de juiste mensen’

Het UMC St Radboud is clustergewijs georganiseerd. Een cluster is een grote eenheid, een soort apart ziekenhuis met een eigen bestuur. Op basis van een lange termijn strategische vastgoedvisie spreekt Van Baal met het clusterbestuur af in welke fase het cluster aan de beurt is en welke functies kunnen worden ondergebracht. De relaties tussen de verschillende functies worden uitgebreid geanalyseerd, voordat de plannen verder worden ontwikkeld. De Raad van Bestuur heeft daarbij altijd de laatste stem.

‘Het ontwikkelingsproces start met het maken van nota’s van uitgangspunten, waarin wordt beschreven welke capaciteit nodig is, hoe de functie en de medische technologie zich ontwikkelt en dergelijke. Deze nota’s worden vertaald naar programma’s. Dan hebben we nog geen tekening gemaakt. De Programma’s van Eisen worden al concreter. Daarin zijn de randvoorwaarden en technische eisen vastgesteld. Vervolgens zetten we logische gebruikersgroepen bij elkaar. De deelnemers in de gebruikersgroepen zijn gemandateerde gebruikers, die zijn afgevaardigd door de clusterbesturen. Dat klinkt misschien overdreven, maar we gebruiken het fanatiek, omdat zo duidelijk is dat zij daar praten met instemming van hun achterban. De deelnemers aan de gebruikersgroep krijgen allemaal een soort bouwcursus, zodat ze weten met welk proces we bezig zijn.

Een leermoment voor ons is geweest dat je de gebruiker in de realisatiefase niet moet loslaten. Veel bouwers hebben de neiging te bedanken voor het wensenlijstje en dan te bouwen. De gebruiker wordt pas weer betrokken als het gebouw er staat. Je moet de gebruiker echter bij het proces blijven betrekken. Zij moeten zichzelf voorbereiden op de nieuwe situatie, die soms gepaard gaat met stevige reorganisaties. Bovendien moeten wij de verwachtingen en teleurstellingen managen. We kunnen nu eenmaal niet alles bouwen en dus worden er altijd concessies gedaan. De gebruikers moeten weten wat ze krijgen. Bij ons is dat eenvoudiger te realiseren, omdat de gebruikers letterlijk op de bouwput leven.

We zijn nu bezig de communicatie tijdens de realisatiefase verder uit te werken. We proberen instrumenten te ontwikkelen om hen te blijven prikkelen. Dat begint bij de afsprakentekening. Daarin leggen we vast wat we gaan bouwen. Deze tekening leggen we tijdens de realisatiefase nog een paar keer bij de gebruikergroep neer. Zodra de contouren er staan, gaan we met de gemandateerde gebruikers kijken. Soms hebben we hun advies nog nodig om de puntjes op de i te zetten.

Na de realisatiefase hebben wij de leiding over de inhuizingsprocessen. Dat zijn zware, ingewikkelde processen. We onderscheiden hierbij de installatie- , inrichtings- en ingebruiknemingsfase. Tijdens de installatiefase worden alle systemen voor patiëntenzorg gevalideerd en gecertificeerd zodat daar zorg mee mag worden verleend, waarna de inrichtings- en ingebruiknemingsfase volgen. Bij alle fasen wordt de gebruiker nadrukkelijk betrokken’

Instandhouding

‘Nieuwbouw lijkt spectaculair, maar in feite is het continu operationeel houden van oudbouw veel ingewikkelder. In de oudbouw is onze afdeling Huisvestingsbeheer voortdurend aan het monitoren welke wensen en ontwikkelingen er leven. Ze zijn steeds in gesprek met de huisvestingscoördinatoren van de clusters om te inventariseren welke activiteiten nodig zijn. De huisvestingsbeheerders hebben tevens als taak alle mogelijke onderhoudsplannen te koppelen, zodat deze efficiënt en effectief kunnen worden uitgevoerd. Dat kan niet zonder de gebruiker. Sterker nog, als onderhoudswerkzaamheden worden verricht heeft het primair proces hier direct last van. Samen met projectgebonden gebruikersgroepen, bestaande uit een of meerdere personen uit verschillende disciplines, bepalen we hoe het project het best kan worden aangepakt. Om de juiste aanpak te bepalen is het projectprofiel essentieel. In het projectprofiel bepalen we wat de doelstellingen zijn, wie daarbij zijn betrokken en wat het afbreukrisico is. Pas daarna bepalen we het verloop van het proces. Dat is essentieel.

Vanzelfsprekend wil iedere medewerker goede faciliteiten, maar de vervanging van een luchtinstallatie geeft veel overlast en als het plafond dicht is, ziet niemand er meer van. Een dergelijk project kent een andere acceptatiegraad dan één die een zichtbaar resultaat oplevert.

Wij zoeken daarom steeds de juiste projectleider en passende leveranciers bij een project. De één heeft een veel grotere organisatiesensitiviteit dan de ander. Vooral voor instandhoudingsprojecten hebben we projectleiders nodig met gevoel voor en interesse in de organisatie. Het gaat dus om de match van de juiste mensen,’ benadrukt Van Baal.

De projectleiders kunnen een beroep doen op de afdeling Communicatie van het Bedrijf Huisvesting voor de communicatie met de gebruikers. ‘Indien nodig, gebeurt dat ook. We gaan nu bijvoorbeeld een behoorlijk sloopplan uitvoeren. Dat geeft veel overlast aan de omgeving. De afdeling Communicatie heeft hiervoor in overleg met de projectleider een communicatieplan geschreven, waarin is beschreven hoe er met de buren wordt omgegaan. Communicatie heeft constant de aandacht.’

Uitdagingen

Als directeur van het Bedrijf Huisvesting geeft Van Baal leiding aan160 medewerkers. Daarnaast is hij als projectdirecteur direct betrokken bij een aantal projecten. ‘Intern vind ik vooral het managen van verwachtingen en teleurstellingen heel boeiend. Ik ben een groot voorstander van een regieorganisatie. Die regie besteed ik niet uit. Het is daarom heel prettig, dat we een eigen kenniscentrum, een mini-ingenieursbureau, hebben. Het is heel spannend om zo’n club te positioneren in een patiënten-, research- en onderwijswereld. We hebben toch een andere cultuur, andere mensen, hoewel onze planontwikkelaars vooral uit de zorgwereld komen. Zij hebben veel sensitiviteit voor die wereld en kunnen uitstekend de match maken met huisvestingsadvies. De afdeling service en onderhoud is aan het omswitchen van zelf doen naar regisseren op basis van resultaten. Die match tussen vaklui en het primair proces is boeiend.

Als directeur ben ik verantwoordelijk voor het resultaat van dit bedrijf. Ons product is projecten doen en continuïteit garanderen. Daarbij hanteer ik een stijl met een redelijk hiërarchische insteek. Bij sommige projecten heeft dat haast een commandostructuur. Dan moet je vooraf goed nadenken en tijdens het project gewoon beslissingen nemen. In de andere wereld, die van de lijn, moet je meer een consensus cultuur hanteren. Mijn leiderschapsstijl heeft daardoor beide aspecten in zich. Bij het sturen van mensen vind ik het belangrijk om op talentenjacht te gaan. Het gaat erom de juiste mix van mensen bij elkaar te krijgen en mensen uit te dagen dat talent in al zijn aspecten tentoon te spreiden. Dat kan alleen door heel erg geïnteresseerd te zijn in mensen.

Het is een leuke, maar ook complexe winkel waar ik voor werk. Ik zou niet in een cultuur willen geraken waarbij we voortdurend moeten afrekenen, maar soms heb ik te maken met gebruikers die aan het winkelen zijn zonder dat ze ergens een kassa tegen komen. Dat is wel eens lastig. Daarom moet je heel duidelijke afspraken maken en goed communiceren,’ stelt Van Baal.

‘Ik ben een groot voorstander van een regieorganisatie’

Communicatie heeft ook de aandacht binnen het Bedrijf Huisvesting. Om goede communicatie te garanderen zijn formele overlegstructuren ingericht, waarvan uiteraard ook digitale media deel uitmaken. Doordat alle medewerkers vanuit hetzelfde centrum werken, zijn zij eenvoudig voor elkaar toegankelijk. Planontwikkelaars en beheerders delen een afdeling om kennisoverdracht te stimuleren.

‘Als ik bemerk dat iemand iets niet heeft gedaan cq iets onduidelijk is, verwijs ik regelmatig naar het feit dat ze collega’s zijn en elkaar dus eenvoudig even kunnen aanspreken. Dat hoort bij onze cultuur. Immers niet alles hoeft via de lijnorganisatie te lopen

Mijn functie is vooral extern gericht. Ik verzorg de contacten naar de overheid, en dergelijke. Op dat scharniervlak geef ik informatie in een zakelijke sfeer aan de MT-leden. Daarnaast komen we regelmatig met alle medewerkers bij elkaar om het bedrijf aangaande zaken te bespreken. In projecten kom ik mensen weer op een andere manier tegen. In alle gevallen geldt dat je van alles kunt vertellen, maar dat er heel kritisch wordt geluisterd. Juist die kritische houding, maakt het heel leuk,’ glimlacht Van Baal.

Wanneer bent u geslaagd?

Van Baal denkt even na: ‘Dat kun je heel kil beredeneren door te zeggen dat ik ben geslaagd als ik mijn bedrijfsresultaat heb bereikt binnen de gestelde tijd, budget en kwaliteit en met tevreden klanten. Dat is zeker een onderdeel. Daar houd ik ook van.

Maar er zijn ook zachtere criteria. Ik vind het leuk als de gebruiker van het gebouw het prettig vindt in het gebouw waar hij bezig is. Enthousiaste reacties, liefst zo spontaan mogelijk, geven je het gevoel dat je het goed doet met elkaar. Laatst hoorde ik een ernstig ziek kind dat een beroerde behandeling moest ondergaan tegen zijn ouders zeggen dat het een topziekenhuis was. Zo’n uitspraak motiveert mij enorm en geeft een gevoel van voldoening.

Maar ook als een hoogleraar iets geweldigs weet te bereiken met zijn groep wetenschappers en ik mag dat accommoderen dan doet dat wel wat.’

3 adviezen van Felix van Baal

  • Als een facility manager nog steeds een discussie moet voeren over de strategische waarde van vastgoed en faciliteiten moet hij zich over zijn positie te rade gaan.
  • Als een facility manager aan tafel wil zitten bij de besluitvorming over vastgoed, moet hij daarbij wel een kwalitatief goede inbreng hebben om als serieuze gesprekspartner te worden (h)erkend.
  • Als je begint aan een project dwing jezelf en je organisatie dan eerst een projectprofiel te maken.

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform