Logo
  • Achtergrond
  • 20 juni 2018
  • Peter Bekkering

Meetbare hospitality dankzij FeedbackRadar

Het St. Antonius Ziekenhuis gebruikte tot een paar jaar geleden alleen de Consumer Quality Index om bij patiënten de hospitality te meten. Die levert echter alleen generieke en geen afdelingsspecifieke informatie op. De FeedbackRadar, waar het ziekenhuis sinds ruim twee jaar mee werkt, doet dat wel. Belangrijk daarbij is dat de medewerkers zelfs de uitkomsten terugkoppelen met de patiënt.
Beeld Meetbare hospitality dankzij FeedbackRadar

Wenny Braam is sinds 2013 afdelingshoofd Services Utrecht & Woerden bij het St. Antonius Ziekenhuis. In die hoedanigheid is hij verantwoordelijk voor circa 210 facilitaire medewerkers die zich bezighouden met roomservice, schoonmaak, restaurant en catering en logistiek. Op de locatie Utrecht gaat het om 320 bedden en in Woerden om 36 dagbehandelingsbedden. De voorgeschiedenis van de FeedbackRadar begon in 2012. Het St. Antonius startte een MDP-traject (Management Development Programma), waarbij alle afdelingshoofden naar Nyenrode gingen.

Braam: “We kregen daar de opdracht om een project in het ziekenhuis anders te organiseren dan we tot dan toe deden. Wij hebben toen gekozen voor gastvrijheid. Dat was een keuze, die voortvloeide uit onze missie van destijds: ‘wij zijn een gastvrij topziekenhuis’. Wij vonden het namelijk wel een mooie missie, maar zagen de vertaling ervan niet terug in de dagelijkse praktijk. Het had niet de inhoud die wij vonden dat het moest hebben. Om daarin verandering te brengen, besloten we te gaan denken vanuit het oogpunt van de patiënt.”

Aansluiting bij bestaande processen

Tot dan toe hanteerde het St. Antonius alleen de Consumer Quality Index (CQI), een gestandaardiseerde methodiek voor het meten van ervaringen van patiënten met de zorg. De methodiek bestaat naast vragenlijsten uit bijbehorende richtlijnen voor de dataverzameling, data-analyse en het rapporteren van de resultaten. Patiënten en cliënten kunnen online, schriftelijke of via interviews kenbaar maken wat zij belangrijk vinden in de zorg én wat hun concrete ervaringen zijn. Aan die CQI zaten echter wel een aantal haken en ogen. “Het voornaamste bezwaar was dat de CQI anoniem is. Daardoor kan niet worden ingegaan op de antwoorden. Het gevolg was dat we zelf gingen interpreteren c.q. vertalen wat de patiënt met een bepaalde opmerking bedoelde. Met als gevolg dat we bijvoorbeeld een balie gingen verplaatsen, maar bij de volgende CQI geen betere – en soms zelfs een slechtere – score terugzagen. En dat kwam omdat we de specifieke informatie van de patiënten misten om echt zaken te verbeteren. We haalden uit de CQI namelijk alleen generieke informatie, maar geen afdelingsspecifieke informatie.”

De zeven afdelingshoofden van verschillende disciplines besloten een module te bedenken binnen bestaande processen. “Dat deden we omdat als je er een apart project van maakt mensen het gaan voelen als extra belasting waar ze geen tijd voor en geen zin in hebben. Bovendien hamerden we er allemaal op dat we het moesten borgen. Daarom besloten we om na het MDP-traject nog minimaal twee jaar met onze opdracht door te gaan. Bovendien zochten we aansluiting bij bestaande processen. Zo hadden we vanuit facilitair de informatie uit het waarderingsinstrument Gastvrijheidszorg met Sterren.”

De aanpak leidde ertoe dat de groep steun kreeg vanuit de Raad van Bestuur. Tegelijkertijd  was het ook duidelijk dat de afdelingshoofden geen tijd hadden om per afdeling workshops en trainingen te gaan houden over gastvrijheid. “We hebben daarvoor Esther Reenders van het bureau Gastvrij Werken ingeschakeld. Zij ontwikkelde workshops voor het trainen van medewerkers en bracht ook de FeedbackRadar mee, een klantvriendelijkheidssysteem dat uitgaat van het principe van luisteren. We hebben toen in 2015 besloten een pilot met de FeedbackRadar te draaien, omdat het aansloot bij ons uitgangspunt: willen weten wat de patiënt echt vindt.”

Zelf vragen bepalen

Een ander belangrijk uitgangspunt voor de afdelingshoofden was dat de werkvloer op een afdeling zelf de regels moest kunnen bepalen. “Doordat de FeedbackRadar afdelingsspecifieke informatie gaf, konden de medewerkers van zo’n afdeling meteen zien wat het effect was van hun handelen. Zo ontstond eigenaarschap over hetgeen wat werd beschreven en bereidheid om het te veranderen. Dat kwam ook terug in de workshops, waarin werd benadrukt dat medewerkers samen mochten bepalen wat het DNA van de afdeling was. Daarbij staat DNA voor Dit Nu Altijd. In die workshops werd eerst een CQI en FeedbackRadar gedaan, vervolgens werden de uitkomsten besproken en werden er afspraken gemaakt. En daarna werd via de FeedbackRadar gemeten of de afspraken effect hadden gehad.” Ruim twee jaar later werken inmiddels 50 van de 65 afdelingen in het St. Antonius met de FeedbackRadar. In die periode zijn circa 20.000 ervaringen verzameld. Uit een analyse blijkt dat circa drie kwart van de feedback kan worden opgevat als complimenten, en een kwart als verbeterpunten (“wij spreken liever niet van klachten”).  Het St. Antonius is zo tevreden dat begin maart van dit jaar werd besloten om nog drie jaar met de FeedbackRadar aan de slag te gaan.

Bij het St. Antonius zijn er afspraken dat patiënten op een verpleegafdeling minimaal tweemaal en bij een polikliniek minimaal viermaal per jaar worden bevraagd. In de praktijk gebeurt het op meerdere afdelingen echter al veel vaker en sommige afdelingen kiezen er zelfs voor om doorlopend om feedback te vragen als onderdeel van hun standaard proces. Bij de FeedbackRadar werken alle disciplines – polimedewerkers, verpleegkundigen en specialisten – samen bij het opstellen van de vragen. “Bij de FeedbackRadar vragen we door het uitdelen van kaartjes of patiënten willen meewerken. Zo ja, dan krijgen ze via mail de vragen toegestuurd.” Belangrijk daarbij is dat polikliniek c.q. verpleegafdeling zelf heeft bepaald welke vragen er worden gesteld. “Je krijgt dus bij de gipskamer heel andere vragen dan bij de poli Orthopedie. De afdeling Marketing checkt of de vragen op de juiste manier gesteld worden, zodat ze ook te toetsen zijn.” Deelnemers krijgen standaard de vraag of ze naar aanleiding van de FeedbackRadar teruggebeld willen worden of contact willen hebben met de afdeling. De medewerker van de afdeling belt vervolgens zelf terug om verdiepingsvragen te stellen en aan te geven wat er met de feedback wordt gedaan. “Dat helpt enorm bij de bewustwording van de afdeling zelf. Bovendien blijkt dat patiënten het vooral van belang vinden om gehoord te worden en om te merken dat ze serieus worden genomen.”

Braam noemt een praktijkvoorbeeld vanuit de afdeling Services. “Uit de FeedbackRadar van Roomservice kwam naar voren dat patiënten vers fruit misten. We hebben vervolgens een pilot van twee maanden gedraaid en zagen bij de volgende meting dat de tevredenheid steeg van een 8,2 naar een 8,7. Daarop hebben we besloten het standaard door te voeren.” Bij een van de verpleegafdelingen kwam uit de FeedbackRadar naar voren dat het voor patiënten niet altijd duidelijk was of ze wel of niet een ontslaggesprek hadden gehad. Dat leidde tot een verbetervoorstel: een afcheckformulier dat elke verpleegkundige kan gebruiken. Bovendien moest de verpleegkundige voortaan standaard vooraf melden bij de patiënt dat het om een ontslaggesprek ging. “In beide gevallen hielp het enorm dat medewerkers zelf belden en met hun collega’s een oplossing gingen zoeken. Daardoor werd het niet iets dat van boven werd opgelegd. Dat betekende meer draagvlak, maar ook dat het gemakkelijker was om als collega’s onderling elkaar erop aan te spreken.”

Bewustwording

De FeedbackRadar heeft volgens Braam bijgedragen aan de bewustwording van de medewerkers op de afdelingen en aan de nieuwe missie ‘Samen zorgen voor kwaliteit van leven’ en aan de vier nieuwe kernwaarden: continu verbeteren, samen, betrokken en innovatief. “Dat gaat veel verder dan een gastvrij topziekenhuis, omdat het uitstraalt dat alles wat we als ziekenhuis doen effect heeft op het leven van de patiënt. Dat lijkt misschien evident, maar soms is het goed om terug te gaan naar de basis. En gewoon terug te gaan naar de afdeling en de informatie bij de patiënt op te halen. Om diezelfde reden is uitleg van de FeedbackRadar ook opgenomen in het inwerkprogramma van nieuwe verpleegkundigen. Door dit alles is de FeedbackRadar gemeengoed geworden in plaats van een facilitair dingetje.”

En dat laatste is van belang, aldus Braam omdat veel organisaties – en ook het St. Antonius in het verleden – hospitality te veel zagen als iets wat alleen bij facility management hoorde. “Men associeerde het met tastbare zaken als eten en drinken en voorzieningen. Met als gevolg dat hospitality niet verder komt dan laaghangend fruit zoals vers fruit. Zelf vind ik dat hospitality veel meer draait om een betrokken medewerker. Van arts tot schoonmaker. Zij allemaal moeten betrokken zijn bij de organisatie en vooral bij de patiënt. Want elke medewerker speelt een rol bij de rode draad van de patiënt.”

Eyeopener

De FeedbackRadar leverde ook eyeopeners op voor Services. Braam: “Een mooi voorbeeld is het microvezeldoekje. Daar maken wij al jaren mee schoon. Zonder geur en zonder water. Voor ons als Services logisch, maar een patiënt snapt dat niet. Die ziet dat de hele kamer met een doekje wordt gedaan en is ervan overtuigd dat de kamer daarna niet schoon is. Daarom krijgt elke nieuwe patiënt nu een flyer met uitleg hoe we schoonmaken.” Services kreeg ook vaak de opmerking ‘dat er niet was schoongemaakt’. “Dat bleek vaak gebeurd te zijn als de patiënt van de kamer af was. Daarom leggen we nu standaard als de patiënt er niet is een kaartje neer, dat zijn kamer is schoongemaakt.”

Hij noemt nog een voorbeeld. “Op vierpersoonskamers wisten patiënten vaak niet wat er op de broodbuffetwagen lag. Terwijl er een flyer met het assortiment op tafel lag. De wagen stond echter op de gang. Nu rijden we met de wagen de kamer op, zodat patiënten het assortiment kunnen zien. Bovendien hebben we op de flyer naast het assortiment uitgelegd waarom sommige patiënten soms iets extra’s krijgen, bijvoorbeeld omdat ze ondervoed zijn.”
Braam merkt dat de FeedbackRadar inmiddels van hoog tot laag gedragen wordt. “Het is niet alleen van de werkvloer, maar ook van de Raad van Bestuur. Zo zitten de resultaten van de FeedbackRadar standaard in de dashboardbesprekingen. Daarmee wordt ook aangegeven dat het St. Antonius het werken met de FeedbackRadar als continu proces ziet, dat geborgd is binnen de complete managementstructuur.”

Do’s en don’ts

Organisaties die aan de gang gaan met de FeedbackRadar moeten zich volgens Braam realiseren dat het tijd kost. “Het gaat immers om een cultuurverandering. Daarom is mijn advies ook: never give up, hou vol!” Hij adviseert om het vooral een olievlek te laten zijn: “Leg het niet op, maar vind een aantal fanatieke afdelingen die kunnen fungeren als ambassadeurs naar de rest. Dat werkte ook bij de specialisten, want vanaf het begin waren er een enkele maatschappen die meteen zeiden dat we met de FeedbackRadar aan de slag moesten.”

Het St. Antonius gaat ook driemaal per jaar een FeedbackRadar-bijeenkomst houden. “Afdelingen presenteren wat ze hebben bedacht en hebben verbeterd, hoe ze het proces op hun afdeling hebben aangepast en waar ze hun kennis met andere afdelingen kunnen delen. Inmiddels heeft de eerste bijeenkomst in februari plaatsgevonden. Daarnaast is er sinds kort een digitale nieuwsbrief waarin we de succesverhalen van de FeedbackRadar onder de aandacht brengen.” Een absolute don’t is het forceren en verplichten: “Het moet van onderop komen. Natuurlijk komt er in de toekomst een moment dat het wel verplicht wordt. Maar dat is niet erg, want tegen die tijd zit het al in de genen van alle medewerkers. Dat zie ik ook als grootste winst van de FeedbackRadar: we krijgen veel meer en diepere informatie over wat het effect is van ons handelen op de patiënt. Bovendien krijgen we die nu afdelingsspecifiek. En daardoor kunnen we nu meer doen.” De 50 afdelingen die al met de FeedbackRadar werken zijn allemaal afdelingen die werken met patiënten. “De 15 afdelingen die er nog niet mee werken hebben allemaal geen direct contact met de patiënt. Daar gaan we nu kijken of ook voor hen de FeedbackRadar het juiste middel is of dat we naar een alternatief moeten zoeken.”

Tijdens het Hospitality Fest gaat Wenny Braam dieper in op de inzet van de FeedbackRadar en het meetbaar maken van gastvrijheid.

Producttips