Logo
  • Achtergrond
  • 20 oktober 2008
  • Judy Alkema en Judith Chin Kwie Joe

Rol Facility Management bij Het Nieuwe Werken

Inhoud geven aan een veranderproces vraagt om meer dan 'managen' en beheersen. Hoe kan Facility Management actief bijdragen aan een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken? In dit artikel wordt hier verder op ingegaan.

16303_1klein.jpg

Ondersteuning van implementatie

In onze adviespraktijk worden wij de laatste tijd vaak benaderd door het topmanagement van een organisatie over hoe zij de implementatie van een nieuwe werkwijze optimaal kunnen ondersteunen. Het zijn vaak organisaties die al in de eindspurt zijn van een nieuwbouw- of renovatietraject zijn, organisaties waar een toegewijde en interdisciplinaire projectorganisatie al geruime tijd een forse inspanning heeft geleverd om een nieuw huisvestingsconcept uit te werken. Ook de benodigde randvoorwaarden voor de gewenste manier van werken zijn gedefinieerd en gedurende het traject zijn medewerkers geïnformeerd of betrokken met als doel het benodigde draagvlak te realiseren.

Een traject met een gedreven trekker, die een heldere en projectmatige manier van werken heeft gehanteerd om de organisatie naar het doel te brengen: nieuwe huisvesting en een nieuwe manier van werken. En onafhankelijk van de gekozen vorm van afstemming of communicatie met het management, ontstaat uiteindelijk eenzelfde gevoel bij het management: 'Hebben we wel alles gedaan wat in onze macht ligt, om medewerkers en de organisatie voor te bereiden op de gewenste verandering?'.

Management en leiderschap

Het realiseren van organisatiegerichte huisvesting is een ingrijpend veranderproces dat veel aspecten van de organisatie raakt. Niet alleen de werkplekomgeving verandert; ook de werkwijze, cultuur en het gedrag. De kans op weerstand is hoog. Inhoud geven aan een veranderproces vraagt om meer dan 'managen' en beheersen. Het vraagt om leiderschap dat gelooft in het nieuwe perspectief, de veranderingen actief uitdraagt en ruimte geeft aan medewerkers om hen te kunnen volgen.


Dat betekent dat het management vanaf de start van het denken over nieuwbouw of renovatie de leiding moet nemen. Een boegbeeld dat gedurende het gehele veranderproces en bouwtraject op de bühne staat en een voorbeeldfunctie vervult, schept vertrouwen bij medewerkers. Die strategische functie kan niet neergelegd worden bij de facility manager of bij de bouwprojectleider; de koers van de organisatie komt nu eenmaal van het management.


Als je als adviseur in het laatste stadium van het proces aan tafel komt en vervolgens moet constateren dat er (te) veel is blijven liggen op het vlak van implementatie, dan wacht een moeizaam traject. In een korte tijd 'reparatieacties' uitvoeren, doet geen recht aan de aard van het vraagstuk. Veranderen kost tijd. Onder tijdsdruk komt het al snel geforceerd over en niet zelden zullen medewerkers terecht het gevoel krijgen dat ze mee mogen praten, terwijl de beslissingen allang genomen zijn.

Een expeditie

Waar ontstaat nu dat (terechte) gevoel van het management, dat zij dingen hebben laten liggen? Van een projectleider mag je toch verwachten dat hij alles onder controle heeft? Helaas is dat antwoord niet zo zwart-wit. Over het algemeen zijn projectleiders geschoold in het planmatig aanpakken van opdrachten. De opdracht heeft bij voorkeur een helder begin en eind, is SMART geformuleerd en kan in kleine stukken worden geknipt, met aan het eind van iedere fase een helder go/ no go moment. Een projectleider werkt van mijlpaal naar mijlpaal en rapporteert over vooraf overeengekomen aspecten, op vastgestelde momenten in het traject.


Vooral in de bouw is het projectmatig werken sterk ontwikkeld. Tijd is geld en vertraging moet voorkomen worden. Een bouwproject kan worden vergeleken met een expeditie: het is duidelijk waarheen we gaan, in welk tempo en welke spullen daarbij benodigd zijn. Het is een kwestie van plannen en voortgang bewaken, om stapsgewijs naar het einddoel te bewegen.

Een speurtocht

Verandertrajecten daarentegen zijn veel minder voorspelbaar. De implementatie van een nieuwe manier van werken is eerder te vergelijken met een 'speurtocht'; de richting is ongeveer bekend, maar het is een pad van 'trial and error'. Er moet ruimte zijn om te reageren op onverwachte wendingen; sommige stappen kosten meer tijd, omdat er onduidelijkheden zijn, omdat participatie van medewerkers inhoud gegeven wordt bij de uitwerking van de visie of omdat de organisatie meer tijd wil nemen om alternatieven te formuleren en te vergelijken.


In huisvestingsprojecten waar een nieuwe manier van werken wordt geïntroduceerd, komen beide aanpakken samen: een 'harde' bouwplanning en een 'zachte' organisatie- en veranderkundige aanpak. Het zal inmiddels duidelijk zijn dat dit twee verschillende processen zijn. Een projectleider die afgerekend wordt op budgetten, tijdig opleveren en afwijkingen van de planning, kan niet goed uit de voeten met een organisatie die tijd vraagt voor verandering. Hij loopt het risico in een spagaat te belanden. Hoe helder de urgentie van het veranderproces ook is, het blijft lastig beide trajecten te dienen.

Gelijktijdige processen

Uit het bovenstaande mag duidelijk zijn dat het ontwikkelen en implementeren van een kantoorinnovatie tenminste een paralleltraject vraagt, naast de bouwstroom. Als het bouwtraject eenmaal gestart is, dan is deze planning vaak leidend. Een bouw stilleggen kost veel geld!
Echter de verandertijd die de organisatie nodig heeft, zal hierop afgestemd moeten worden. Een proces van geven en nemen en duidelijke communicatie. Er dient een voortdurende wisselwerking plaats te vinden tussen de 'zachte' organisatie- en veranderkundige aanpak en de 'harde' bouwplanning.

Uit ervaring is gebleken dat het soms ruimte kan geven door de ontwerp- en realisatieplanning van het casco los te trekken van de ontwerpplanning van het interieur: de bouw kan in hoofdlijnen verder en hoewel de vrijheidsgraden wel afnemen, kunnen belangrijke beslissingen over de manier van werken en de detaillering van het kantoorconcept nog iets naar achteren worden geschoven. In sommige gevallen geeft dit net de tijd aan de organisatie om gevolgen van beslissingen nog beter te overdenken.

Veranderverantwoordelijkheid

Wij plaatsen vraagtekens bij het uitbesteden van organisatieverandering (in dit geval gekoppeld aan een nieuwe manier van werken en (her)huisvesting) aan een projectorganisatie of projectleider. In praktijk gebeurt het vaak wel. Het kan zijn dat het effect van nieuwe huisvesting wordt onderschat (het wordt niet gezien als organisatieverandering). Wij merken regelmatig dat uiteindelijk de vraag ontstaat of het management zelf in het traject dan niet tekort heeft geschoten.

Een goed begin?

Het feit dat er iets is blijven liggen, is vaak te herleiden tot de beginfase van het huisvestingsproject: de visie van het management met betrekking tot de nieuwe manier van werken, is niet helder verwoord en/of niet ambitieus geformuleerd. Soms heeft de projectleider dit ook teruggegeven aan de opdrachtgever en in nagenoeg alle gevallen had de projectorganisatie er last van: weerstand, onbegrip en 'afhaken' van medewerkers komen in dit soort trajecten vaak voor en leiden tot frustratie bij alle partijen.

Terug naar de ambitie

Soms zijn visie, ambitie en uitgangspunten in een pril stadium van het traject door een klein team vastgesteld en is er verder weinig aandacht aan gegeven. Gelijktijdig met de strategische discussie over het al dan niet herhuisvesten, wordt veelal ook het gesprek over het te realiseren kantoorconcept gestart. Hoewel er weinig trajecten zijn waar in de afweging met betrekking tot een ander kantoorconcept in de initiatieffase niet wordt meegenomen, wordt in lang niet alle gevallen het gesprek over de gewenste manier van werken (als afgeleide van de organisatieontwikkeling) hierin betrokken. En dat is een cruciaal verschil: wordt de beslissing genomen uit (louter) efficiency overwegingen, of wordt huisvesting gezien als een middel om organisatie ontwikkeling te ondersteunen?

De keuze voor een specifiek kantoorconcept heeft immers onder meer consequenties voor het totaal aantal benodigde vierkante meters en globale kenmerken van deze meters. Een belangrijke eerste actie van het management is dan ook dat zij een vertaling maakt van de doelen van de organisatie naar het huisvestingsconcept. Het bezoeken van referentieprojecten bij vergelijkbare organisaties kan behulpzaam zijn. Van belang is dat de leiding op één lijn komt. Zij dienen later in het traject één boodschap te communiceren over het hoe en waarom van de veranderingen.

Visie vastleggen

Om de oorspronkelijke overwegingen en projectkaders terug te vinden, moet je in die gevallen vaak in meerdere documenten terugkijken, om aanknopingspunten terug te vinden. Ook in bijvoorbeeld het laatste jaar of de laatste fase van een proces is het meestal zinvol uit voorgaande stukken een heldere visienotitie samen te stellen en (opnieuw) in het proces en de communicatie in te brengen. Het kan het management helpen de communicatie rond 'het waarom' een nieuwe impuls te geven.

Tijdens het bouwproces

Ook gedurende het proces dient het management de leiding te houden over het organisatie ontwikkelpad en het bouwproces; zij dient – ondersteund door interne (en externe) adviseurs en leidinggevenden – zelf aan de bal te blijven en te monitoren of beide trajecten in het gewenste spoor blijven lopen. Soms worden het 'harde' en het 'zachte' traject apart georganiseerd, met ieder een eigen projectorganisatie en projectleider. In dit geval is het verstandig om beide projectorganisaties te laten rapporteren aan hetzelfde lid van het management, dat zodoende kan volgen of beide trajecten voldoende op elkaar afgestemd zijn. De manager stelt zich vooral op als procesmanager (de projectleiding is immers gedelegeerd). Integrale sturing is een voorwaarde om de nieuwe huisvesting goed op de organisatiebehoeften te laten aansluiten.


Het vereist dat het management ruimte laat voor de speurtocht die zich niet helemaal laat vangen in tijd, mijlpalen en werkwijze. Dat betekent ook dat het management op korte afstand staat van de projectorganisatie en inzicht en begrip heeft in de beweegredenen van bepaalde interventies en bijbehorend tijdpad.

Betrekken van medewerkers

Het is evident dat tijd, die vooraf geïnvesteerd wordt in het gesprek over het nieuwe werken en de zorgen daaromtrent, zich terugvertaalt in verminderde weerstand. Het invoeren van een flexibel, organisatiegericht huisvestingsconcept wordt door veel medewerkers ervaren als een ingrijpende verandering. Medewerkers zullen een duidelijk beeld dienen te krijgen van de achtergrond en van de betekenis voor de eigen werkomgeving. Belangrijk is ook, dat die argumenten geaccepteerd worden door de organisatie. Oftewel: alleen 'mooie' motivaties, waarbij het management om de -óók meespelende- efficiency doelen heen draait, worden vaak met wantrouwen ontvangen.


Door medewerkers in een vroeg stadium nadrukkelijk te betrekken bij de vertaling van doelen, visie, ambitie en op basis daarvan af te leiden uitgangspunten, ontstaat de gelegenheid mee te denken en mee te groeien in de uitwerking van de nieuwe werkomgeving.


Leiderschap van het management is in deze fase van essentieel belang; zij dienen de doelen geloofwaardig over te brengen en ruimte te creëren voor participatie binnen helder geformuleerde kaders; dit kan niet gedelegeerd worden aan de projectleider van het bouwproject. Hij moet ook kunnen uitleggen waar de projectkaders op gebaseerd zijn en dan is de opdrachtgever zelf uiteindelijk aan zet!

Communicatie en participatie kan op verschillende manieren vorm worden gegeven, afhankelijk van de fase in het proces maar ook afhankelijk van de vorm van de weerstand. Een vooraf strak gepland implementatieplan is dan ook moeilijk te maken. Soms werkt het goed om een klankbordgroep in te stellen, die geraadpleegd kan worden over belangrijke mijlpalen of vraagstukken en die het draagvlak voor voorgenomen acties en besluiten kan toetsen. Deze referentiegroep vormt de 'linking pin' naar de afdelingen en neemt voor volgende bijeenkomsten ook suggesties van andere medewerkers mee. Zo wordt de olievlekwerking van de communicatie uitwisseling in de afdelingen goed benut en hoeft niet alle communicatie 'van bovenaf' de organisatie ingestuurd te worden.

Voorbeeldfunctie

Stel dat het management in de eindfase tot de conclusie komt dat zij onvoldoende betrokken is geweest, wat kan zij in deze slotfase -als de realisatie van het interieur is ingezet en de bouw zijn einde nadert- nog doen om op communicatief en veranderkundig vlak een goede bijdrage te leveren?

  • Ter afsluiting een paar suggesties:
    de eigen werkplek opgeven, om het voorbeeld te geven met 'flexen'/ wisselwerken en zelf te ervaren wat dat betekent
  • een weblog bijhouden met eigen ervaringen bij het flexwerken
  • op de zeepkist; om de visie en uitgangspunten van de nieuwe manier van werken en de huisvesting nogmaals goed toe te lichten
  • deelnemen aan de projectgroepvergaderingen; het bijwonen van bijeenkomsten van de referentiegroep (laten zien dat het de tijdsinvestering waard is)
  • de discussie over gedragsregels in management voeren en organisatie hierbij betrekken, bijvoorbeeld door het Werkplekspel (zie CfPB.nl) te spelen
  • nadenken over het 'beheer'; hoe zorgen we dat de nieuwe manier van werken en de gewenste nieuwe cultuur blijvend zijn?
  • de veranderkundige kant erkennen; in contact zijn met de organisatie en medewerkers steunen in zowel de uitdagingen als de zorgen en angsten die zij hebben.

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform