Logo

FMM.nl is vanaf nu F-Facts.nl

  • Nieuws
  • 8 mei 2017
  • Lonneke Gillissen RBLG

Hoe vergroot je de zichtbaarheid van het facilitair bedrijf?

Een relatief ouderwets ingericht facilitair bedrijf omturnen tot een Business Service Center dat zichtbaar is binnen de organisatie en voldoet aan alle vereisten van deze tijd. De afgelopen acht jaar stuurde Erik de Jonge dit proces aan bij ANWB. Hoe heeft hij dit voor elkaar gekregen?

Beeld Hoe vergroot je de zichtbaarheid van het facilitair bedrijf?

De servicedesk stroomlijnen en ervoor zorgen dat het facility management beter zichtbaar werd binnen de gehele organisatie. Dat was de taak waarvoor Manager Business Services Erik de Jonge zich zag gesteld toen hij in 2007 eindverantwoordelijk werd voor de afdeling Business Services bij ANWB. Het bedrijf werkte weliswaar al met een backoffice en een frontoffice, waarbij het facilitair servicecenter het contact met de klant regelde, maar op dat moment was ANWB ook nog een standaard facilitair bedrijf, ingericht naar de vaste aandachtsgebieden beveiliging, technisch beheer, facilities, et cetera. De Jonge: “Heel goed, maar niet meer van deze tijd.”

Gedragsverandering

Om tot een integrale dienstverlening te komen, plaatste De Jonge allereerst de afdelingen vastgoed en facilities bij elkaar. De intensievere samenwerking die dit vereiste, bewerkstelligde hij door te sturen op een gedragsverandering bij zijn mensen. “Onze facilitair medewerkers, van nature een bescheiden en wat afwachtend type mens, moesten proactiever te werk gaan en eigen keuzes gaan maken. Een deel vond dat leuk, een deel vond dat eng."

Als voorbeeld noemt hij een schoonmaker. "Als die ziet dat iets stuk is, moet hij de technische dienst daarop aanspreken. Het duurde even voordat dat lukte, maar nu komen de medewerkers zelf met ideeën en vinden ze dat ook leuk. Daarbij komt dat binnen Business Services veel verschillende soorten menstypes moeten samenwerken. Techneuten werken precies en gestructureerd, terwijl medewerkers van event services juist heel creatief zijn ingesteld. Inmiddels beginnen beide bloedgroepen met elkaar mee te denken en gaan ze het gesprek met elkaar aan.”

Dankzij de gedragsverandering zijn de medewerkers in staat goed naar de klant te luisteren en direct in te spelen op diens wensen. “Waar we voorheen een dienstenpakket aanboden dat we zelf hadden gecreëerd, zijn we nu op weg een basispakket aan te bieden. Aanvullend daarop bieden we alleen nog die diensten die de klant nodig heeft. Daardoor werken we optimaal efficiënt.” Dit heeft ook zijn weerslag gehad op het aantal fte’s: waar De Jonge in 2007 met 102 medewerkers van start ging, werken er nu nog 66 mensen op zijn afdeling. “Dat is heel natuurlijk gegaan. Ik heb gelukkig maar twee mensen hoeven ontslaan.”

Gastvrijheid

In 2008 begon De Jonge met de doorvoering van de veranderingen. Om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten, ging dit aan de hand van een VIS-traject. Hierbij denken de medewerkers mee over het proces en over de dienstverlening aan de klant. Centraal daarbij stond de vraag: Hoe kun je als medewerker je eigen manier van werken verbeteren ten behoeve van de klant?

“Vanuit de gedachte: wij zijn er voor jou, de klant, hebben we gekeken hoe we gastvrijheid vanuit de horecaprincipes kunnen invullen,” vertelt De Jonge. “Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat onze klant een prettige, of nog prettigere, werkomgeving krijgt?” Om te komen tot een dergelijke vraaggestuurde en klantgerichte professionele organisatie, was het van belang dat de facilitaire medewerkers elke vraag die ze krijgen positief tegemoet treden. “We moeten nooit meer nee verkopen, maar juist altijd zeggen: ‘Dat lossen we wel op.’ 80 procent van de vragen kun je meteen beantwoorden en voor de overige 20 procent moet je een creatieve oplossing zoeken. Dus nu zeggen we nooit meer nee, maar altijd ja.”

Producttips

Ook interessant