Logo
  • Achtergrond
  • 15 april 2002
  • ing. L. de Jong, N.H.J. Neerhoff, J.M. Niesten

De facilitaire dienst als semi-profitafdeling

De instrumenten zijn een middel om te komen tot nieuwe onderlinge verhoudingen. Uiteindelijk zal de FD moeten komen tot dienstenmanagement. Dat betekent dat niet langer alleen op geïsoleerde producten en diensten gestuurd wordt, maar dat ten behoeve van het primaire proces van de klant integrale diensten worden geleverd, die samengesteld kunnen zijn uit vele verschillende producten.

Binnen bedrijfsleven en overheid vindt een verzakelijking plaats van facilitaire diensten. Deze moet leiden tot een gelijkwaardiger verhouding en een helderder verdeling van verantwoordelijkheden tussen interne klanten en de facilitaire dienst. De verhouding verschuift naar een klant-leveranciersrelatie, waarbinnen de betalende klant invloed krijgt op de geleverde producten en diensten. De klant wordt kritischer, de facilitaire dienst dient meer rekening te houden met de wensen van de klant. Zo wordt over de gehele linie doeltreffender, doelmatiger en economischer gewerkt.

101-32.jpgEen aantal onderling samenhangende en op elkaar afgestemde basisinstrumenten zijn nodig om de nieuwe manier van met elkaar omgaan in goede banen te leiden. Minimaal nodig zijn:

  • een producten-en-dienstencatalogus (PDC) die voor de klant helder maakt wat de FD kan leveren,
  • het opstellen van serviceniveau-overeenkomsten tussen FD en interne klanten met algemene leveringsvoorwaar-den en afspraken over productdefinities, hoeveelheden, kwaliteit en prijzen,
  • introductie van een nieuwe verrekensystematiek waarin helder wordt vastgelegd welke producten op welke manier worden verrekend (bijvoorbeeld automatisch of via budgetten of op offertebasis),
  • opzetten van accountmanagement voor een soepel contact tussen klanten en FD.

Dit tweede artikel in een reeks van vier belicht drie van de vier belangrijkste elementen binnen het basisinstrumentarium van een verzakelijkingstraject: een PDC, serviceniveau-overeenkomsten (SLA’s) en verrekensystematiek; het vierde instrument, accountmanagement, komt in het volgende artikel aan de orde.

De instrumenten zijn een middel om te komen tot nieuwe onderlinge verhoudingen. Uiteindelijk zal de FD moeten komen tot dienstenmanagement. Dat betekent dat niet langer alleen op geïsoleerde producten en diensten gestuurd wordt, maar dat ten behoeve van het primaire proces van de klant integrale diensten worden geleverd, die samengesteld kunnen zijn uit vele verschillende producten. Om een voorbeeld te geven: niet langer levert de FD bureaus, stoelen, prullenbakken en computers als geïsoleerde producten, omdat deze vaak als bundel worden gezien door de klant: hij denkt in termen van de inrichting van zijn werkplek en niet in termen van die afzonderlijke producten. Die afzonderlijke producten kunnen overigens per interne doelgroep verschillen, afhankelijk van wat zij aan faciliteiten nodig hebben om op een optimale manier een optimale bijdrage aan het primaire proces van de organisatie te kunnen leveren.

PDC en implicaties

Een PDC is een onmisbaar instrument om helderheid te brengen in het facilitaire aanbod. Het maakt het de klanten mogelijk hun facilitaire budgetten te bepalen. Daarbij kan de FD adviseren. Een PDC doet dienst als basis voor SLA’s. Zonder een goede PDC kunnen die niet worden gesloten, omdat dan immers niet duidelijk is om welke producten, kwaliteiten en prijzen het gaat. Kort gezegd moet in een PDC per product en dienst het volgende staan:

  • productomschrijving,
  • productspecificaties,
  • specificaties van het standaardproduct en van de opties en varianten,
  • serviceniveau: kwaliteitskenmerken en waar zij aan af te meten zijn,
  • werkwijze: manier van bestellen, leveringsvoorwaarden, procedures voor klachten en storingen, betalingswijze,
  • prijzen.

Het klinkt relatief eenvoudig, maar voor een doelmatige PDC moet het totale bestand aan producten en diensten worden doorgenomen. Hoewel men de bestaande diensten – eventueel aangepast of enigszins uitgebreid – het beste als uitgangspunt kan nemen, is het opstellen van een PDC een goede aanleiding om het klantgerichte denken een nieuwe impuls te geven. Dat kan door vanuit de samenhang en betekenis van producten voor de klant te denken. Het is daarom wenselijk al in een vroeg stadium een vertegenwoordiging van klanten/klantgroepen te betrekken bij de totstandkoming. Daarnaast is het een nuttige exercitie voor het eigen personeel om niet langer vanuit het eigen kennen en kunnen maar vanuit de klant naar de producten te kijken en het productieproces kritisch te bezien.

Het opstellen van een PDC brengt behalve voor de klant ook voor de FD helderheid, onder andere doordat de wensen van de verschillende doelgroepen opnieuw worden geïnventariseerd. Die helderheid kan de Facility Manager helpen bij het maken van strategische keuzes. De analyses kunnen aanleiding zijn besluiten te nemen over de strategische positie en de doelstellingen van de FD binnen de organisatie. En daarmee over het verbeteren, vernieuwen, afstoten of toevoegen van producten binnen het aanbod. Zoals eerder gezegd kan het invoeren van instrumenten als een PDC soms een breekijzerfunctie hebben, onder andere doordat pas tijdens de voorbereiding van de invoering duidelijk wordt hoe de werkelijke klantbehoeften liggen en hoe de FD daarop in kan spelen.

Een PDC dwingt de FD stil te staan bij de eigen bedrijfsvoering. Het voortbrengingsproces van de producten moet immers goed in kaart worden gebracht om de kosten en daarmee de prijsstelling te bepalen. Voorts moeten kwaliteitskenmerken aangegeven en gegarandeerd worden.

Daarvoor moeten meetbare indicatoren benoemd worden. Vervolgens moeten de voortbrengingsprocessen indien nodig zo aangepast worden, dat de producten meetbaar voldoen aan de gestelde kwaliteitscriteria. Dat kan verstrekkende gevolgen hebben voor de structuur, procedures, administratieve processen en benodigde vaardigheden binnen de FD. Net name deze kwaliteitsborging zal in belangrijke mate bepalend zijn voor de klanttevredenheid en daarmee voor het succes van de facilitaire organisatie.

Het proces biedt inzicht in de gewenste omvang en kwaliteit van de totale dienstverlening, de randvoorwaarden, de capaciteit en kosten, de eisen die aan middelen en locaties gesteld worden en aan de relatie met de verschillende klanten.

Methodiek voor het opstellen van een PDC

Indelingscategorieën

De eerste stap is het definiëren van categorieën van 101-32-T1-small.jpgproducten die op dezelfde manier worden aangeboden en verrekend. Daarmee wordt voor de klant helder waarom een product volgens een bepaalde verrekenmethode wordt aangeboden. Meestal wordt minimaal onderscheid gemaakt in gemeenschappelijke (standaard-) en vraagafhankelijke (op afroep, maatwerk) producten (zie tabel 1).

Klantgerichtheid

Voordat een PDC kan worden samengesteld, moet grondig zijn nagedacht over de klant en diens wensen, eisen en werkwijzen en hoe de FD die met haar producten kan faciliteren. Dat kan betekenen dat een eventueel eerder gemaakte indeling in productgroepen nog eens kritisch tegen het licht moet worden gehouden, om productgroepen te definiëren die tezamen een integrale dienst voor de klant vormen. Zo groeit een FD naar klantgericht dienstenmanagement. Er kan een nieuwe groepering van producten ontstaan, en wellicht moeten strategische keuzes gemaakt worden over het al dan niet handhaven van bepaalde diensten, voornamelijk gebaseerd op de behoefte van de klant. Eigenschappen en kwaliteitsniveaus van alle producten worden vastgelegd. Het is het meest praktisch eerst binnen de FD zelf de bestaande indeling kritisch te bekijken en aan te passen. In de regel is daarvoor binnen de dienst voldoende kennis aanwezig. Zo worden meteen veel medewerkers van de FD betrokken en het voorkomt eindeloze discussies met klanten over producten die uiteindelijk misschien helemaal niet in het eigen aanbod worden opgenomen. Uiteraard worden de bevindingen getoetst aan de mening van de klanten.

Voortbrengingsproces

101-32-F2-small.jpgVan alle producten moet worden bekeken hoe ze precies worden voortgebracht. Dat gaat het best aan de hand van stappenschema’s (zie figuur 2).
De hulp van alle medewerkers van de FD, met name op operationeel niveau, is nodig om deze schema’s te kunnen maken. Deze procesbeschrijvingen dienen later als basis voor de administratieve organisatie. Het is mede daarom zaak de stappenindeling niet te gelaagd en te gedetailleerd te maken.

Capaciteit

Binnen het voortbrengingsproces wordt bepaald hoeveel de menselijke capaciteit en middelen kosten. Bij middelen moet in de gaten worden gehouden dat hiermee zowel grote objecten (bijvoorbeeld gebouwen) als kleine (bijvoorbeeld steekkarretjes) worden bedoeld. Soms is het voor het bepalen van de bestede capaciteit per stap noodzakelijk dat de FD-medewerkers een tijdlang tijdschrijven, al kan voor een eerste versie van de PDC een goede inschatting voldoen. Ook de bestede tijd van managers en stafmedewerkers moet zoveel mogelijk worden verdisconteerd. Zo worden overheadkosten geminimaliseerd, waardoor de becijferde kosten de reële kosten zo dicht mogelijk benaderen. Als methode voor de kostprijsbepaling kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van ‘activity based costing’. In de paragraaf over verrekensystematiek wordt hier nader op ingegaan.

Prijs per product

Wanneer de kostprijs bekend is, kan de verkoopprijs worden bepaald. Die is weliswaar gebaseerd op de kostprijs, maar hoeft er niet volledig mee parallel te lopen. Er kan - binnen de afspraken die daar binnen het verzakelijkingstraject over gemaakt zijn - met prijzen worden ‘gespeeld’, wat zeker handig kan zijn bij prijzen die niet marktconform zijn. Ligt de kostprijs onder de marktconforme, dan kan worden overwogen het product op marktconform prijsniveau aan te bieden, om een reserve op te bouwen. Ligt de kostprijs boven de marktconforme, dan kan overwogen worden het product tegen marktconform tarief te leveren en de verliezen te compenseren uit winstgevende producten. Het product kan ook tegen de reële prijs worden aangeboden om de vraag te ontmoedigen en de klant als het ware uit te nodigen zijn heil bij externe leveranciers te zoeken. Zo blijkt vanzelf of de klant het als een voordeel beschouwt dat de eigen FD het product levert en of hij daar geld voor over heeft. Dit is marktwerking in optima forma.

Presentatie en introductie

De PDC moet professioneel en representatief worden vormgegeven, jaarlijks worden geactualiseerd en nadrukkelijk en breed aan de organisatie worden gepresenteerd. Er dient duidelijk in te worden aangegeven waar de klant terecht kan met vragen, opmerkingen, suggesties, klachten en/of storingen. Achterin de PDC kan voor geïnteresseerden een organogram van de FD worden opgenomen, die de plaats, rol, indeling en omvang van de eigen FD en haar medewerkers verduidelijkt. Om er de aandacht op te vestigen dat een PDC is opgesteld, kan deze op een gezamenlijke bijeenkomst feestelijk aangeboden worden aan het management en de kostenplaatshouders. Posters en inkijkexemplaren kunnen de introductie inleiden. Vanzelfsprekend krijgen de medewerkers van de FD als één van de eersten de PDC te zien, zij zijn immers van het begin af aan intensief betrokken geweest bij het samenstellen ervan. Een PDC moet steeds worden aangepast aan de dynamiek van de organisatie. Dat kan al vrij snel na de introductie nodig zijn. Ongetwijfeld komen er kritische reacties op de PDC uit de klantorganisatie. Producten kunnen ontbreken of niet helemaal aansluiten bij de klantwens. Ook de FD zelf komt wellicht met nieuwe ideeën of het kan blijken dat bepaalde producten niet rendabel zijn.

SLA’s

Een serviceniveau-overeenkomst ofwel service level agreement (SLA) is een contract tussen de FD, de verschillende interne klanten (organisatorische eenheden) en of de directie. De contractpartners geven erin aan welke producten worden afgenomen. Daarnaast regelt de SLA de omgangsvormen. De SLA is gebaseerd op de PDC en de producten en diensten worden gespecificeerd. Zo wordt de klant-leverancierrelatie geformaliseerd. De mate van formalisatie moet bewust worden gekozen. Wanneer de organisatie niet groot is, de materie niet complex en de afstand tussen facilitaire organisatie en klant niet groot, zal men met een minder uitgebreide en minder formele SLA toekunnen, dan wanneer dat wel het geval is. Goede SLA’s zijn niet alleen in het belang van de klant, maar ook voor de planning van de FD. Als met alle interne klanten SLA’s zijn gesloten, weet de FD hoeveel van welke standaardproducten zij zal moeten leveren. Daarop kan de FD de planning van capaciteit en middelen aanpassen. Verder is het wellicht verstandig ervoor te zorgen dat voor het leveren van producten en diensten op afroep ook flexibele, variabele inzetbare personeelsleden beschikbaar zijn. Een SLA bestaat uit een productspecifiek deel, onderliggende vastgelegde afspraken en informatie over de omgang tussen de contractanten en de algemene voorwaarden van de FD zelf. Een opsomming van de mogelijke inhoud van een SLA is opgenomen in de checklist in het vierde deel van deze serie.

Verrekensystematiek

Alleen producten waarvan de afnemer de vraag kan beïnvloeden, komen voor verrekening in aanmerking. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om verwarming van een gebouw te verrekenen, wanneer de stand van de verwarming centraal geregeld wordt. Met een goed verrekeningssysteem komt de verantwoording voor gemaakte kosten voor vraagafhankelijke producten op de juiste plaats te liggen, namelijk bij de klant. Voor die klant is het verder van belang inzicht te hebben in de kosten. Zo zal hij zich bewuster worden van het geld dat hij aan bepaalde facilitaire zaken besteedt en kan hij het eigen bestedingspatroon kritischer bekijken en eventueel zelf tot bezuinigingen of andere maatregelen besluiten. Daarnaast kan hij de prijs van de dienstverlening van de eigen FD beter vergelijken met de prijzen van externe leveranciers.

Voor gemeenschappelijke producten sluit de FD veelal een SLA met de directie. De kosten ervan worden in principe niet verrekend, hoewel de uitputting van de beschikbare budgetten natuurlijk wel gerapporteerd wordt. Desondanks is het niet verkeerd wanneer de klant inzicht heeft in de kosten voor gemeenschappelijke producten, ook al kan hij ze niet rechtsreeks beïnvloeden. Dat inzicht kan gegeven worden door daarover regelmatig informatie te verstrekken, bijvoorbeeld in de vorm van kengetallen.

Kostprijsberekening

101-32-F3-small.jpgZoals in de paragraaf over de PDC al is aangegeven, wordt vaak de integrale kostprijs berekend. Bij het bepalen van de integrale kostprijs worden niet alleen materiaal en materiële kosten, maar ook personele kosten en kosten van overhead meegenomen. Meestal gebeurt dat via activity based costing. De kostprijs wordt daarbij gebaseerd op de kosten van alle activiteiten tijdens het voortbrengingsproces. Die zijn uit te splitsen naar personele, materiaal-, materiële en uitbestede kosten (zie figuur 3). Een bijkomend voordeel van deze methode is dat hierdoor een gedetailleerd inzicht in de verschillende typen kosten voor de verschillende producten ontstaat. Dat is een uitstekende basis voor kostenbeheersing van de FD.

De doelstellingen van verrekenen komen bij het werken met integrale kostprijzen het zuiverst tot zijn recht, doordat de klant direct geconfronteerd wordt met de reële kosten van afzonderlijke producten. Dat maakt dat hij heldere keuzes over hoeveelheid afname kan maken en gemakkelijk kan vergelijken met externe prijzen. Toch moet men steeds kritisch blijven kijken. Werken met integrale kostprijzen kan extra administratieve handelingen noodzakelijk maken. De voordelen moeten opwegen tegen de nadelen.

Verder moet overwogen worden in hoeverre de aan de klant in rekening gebrachte prijs gebaseerd moet zijn op de reële integrale kosten. Wanneer het belangrijk wordt gevonden dat de klant zich bewust is van de kosten die de FD voor het product maakt, moet dat wel. Wanneer dat geen nevendoel is en de klant slechts de eigen budgetten hoeft te sturen, zou de FD meer vrijheid gegeven kunnen worden in het bepalen van de prijzen.

Administratieve organisatie

De methode van verrekening heeft invloed op de benodigde administratieve handelingen. Een aantal procedures zullen in ieder geval moeten worden vastgelegd, zowel bij de klant als bij de FD. Voordat een verrekeningssysteem wordt ingevoerd, moeten alle administratieve consequenties die het systeem voor de verschillende partijen heeft duidlijk zijn, zodat voor het extra administratieve werk capaciteit geregeld kan worden. Het blijft zaak uit te kijken voor onnodige bureaucratie en de zaken niet te gedetailleerd te organiseren wanneer dat geen meerwaarde biedt. Punten waar rekening mee gehouden moet worden zijn de volgende:

  • een andere indeling in productgroepen vraagt een conversieslag in de administratie,
  • interne verrekening betekent altijd meer administratieve handelingen. Kwantificeer die in uren en regel de extra capaciteit,
  • kosten worden verder uitgesplitst (namelijk in personele-, materiaal-, materiële- en uitbestede kosten),
  • er worden meer producten verrekend,
  • hoeveelheden moeten geregistreerd worden,
  • er moeten afspraken over de verrekenfrequentie worden gemaakt,
  • de kosten en inkomsten van de FD moeten worden beoordeeld,
  • er moet informatie gegenereerd worden voor de periodieke rapportages,
  • uit het verrekensysteem kan waardevolle management informatie worden gegenereerd.

Verrekenmethode per product

Er zijn globaal vier manieren om producten te verrekenen. Welke manier van verrekenen gekozen wordt, is afhankelijk van het type product en van het doel van het verrekenen ervan.

  • standaardtarief x werkelijk gebruik. De FD brengt het werkelijk afgenomen volume in rekening tegen een vooraf bepaald standaardtarief. Dat tarief kan gebaseerd worden op de gemiddelde integrale kostprijs (maar het hoeft niet). De klant maakt zijn eisen en wensen kenbaar aan de FD, de FD stelt het tarief vast en zorgt dat het product er komt,
  • vaste prijs. Een vaste hoeveelheid wordt afgenomen tegen een vooraf bepaalde, vaste prijs. Meestal wordt een minimum-afname afgesproken. Voor meer afname moet worden bijbetaald. Het kan verstandig zijn om ook een maximaal gegarandeerde afname af te spreken,
  • werkelijke prijs x werkelijk gebruik. Bij gebruiksartikelen (bijvoorbeeld kantoorbenodigdheden) wordt deze methode vaak gehanteerd. De verrekende kosten zijn zo volledig afhankelijk van het volume en de kwaliteit van de ingekochte producten. Er wordt vaak voor deze methode gekozen bij producten waarvoor het lastig is van te voren een vaste prijs af te spreken of waarvoor de kosten lastig in een vast tarief te vangen zijn,
  • op offertebasis. Wanneer de klant specifieke eisen en wensen heeft, moet er vaak nadere afspraken worden gemaakt, die in een offerte kunnen worden vastgelegd en voorzien van een prijs. Denk bijvoorbeeld aan verhuizingen of evenementen.

Verrekening, rapportage en managementinformatie

Aan de klant moet worden gerapporteerd wat precies waarvoor is doorberekend. Het ligt voor de hand maandelijks te verrekenen en rapporteren. Wanneer een gedegen verrekensystematiek is opgezet, kan daar ook andere informatie uit gehaald worden, die voor het management van de interne klanten en van de FD zelf relevant is. Tot besluit drie toepassingsmogelijkheden:

  • basis voor advisering. De FD doet er verstandig aan de bestedingspatronen van haar interne klanten te monitoren en te vergelijken. Soms zijn opvallende verschillen te zien die op het eerste gezicht niet te verklaren zijn. Onderzoek daarnaar kan de basis zijn voor gefundeerde adviezen over kostenbeheersing of werkprocessen van de interne klant. Op deze manier bewijst de FD haar meerwaarde voor de organisatie,
  • vergelijking met collega-klanten. De interne klanten zelf kunnen ook in staat gesteld worden dergelijke vergelijkingen met collega-klanten te maken. Grote verschillen kunnen ook bij de klant zelf aanleiding zijn om de werkprocessen en bestedingen nog eens kritisch onder de loep te nemen of om eens bij de buurman te gaan kijken hoe hij zijn zaken geregeld heeft,
  • benchmarking. De FD kan haar eigen reilen en zeilen aan de hand van de getallen gemakkelijker vergelijken met de FD van andere organisaties of met de in de branche de ronde doende benchmarkcijfers.
  • Het derde deel van dit artikel over de FD als semi-profitafdeling, dat verschijnt in de volgende editie van Facility Management Magazine, belicht diverse aspecten van accountmanagement.

Auteurs

Ing. L. de Jong, mw. N.H.J. Neerhoff, mw. J.M. Niesten zijn werkzaam als organisatie-adviseurs bij Twynstra Gudde Management Consultants te Amersfoort

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform