Logo
  • Nieuws
  • 12 maart 2020
  • Bron: Duurzaambedrijfsleven

Duurzame transitie: 70 procent van de organisatieveranderingen mislukt. Zo lukt het wél

Niet innovatie of een sterke businesscase, maar de bedrijfscultuur is de belangrijkste factor in de transitie naar een duurzame economie. Dat stelt Walter Faaij, die als corporate antropoloog bedrijven helpt om de duurzame transitie te versnellen. “Cultuur is overal. Doe je daar als bedrijf niets mee, dan gaat de bedrijfscultuur met jou aan de loop in plaats van andersom.”

Beeld Duurzame transitie: 70 procent van de organisatieveranderingen mislukt. Zo lukt het wél

Voor Walter Faaij viel het kwartje toen hij als duurzaamheidsadviseur een marktonderzoek uitvoerde voor een opdrachtgever. Hij stelde een prachtig rapport met aanbevelingen op en liet het bedrijf vol vertrouwen achter. Maar toen hij na een paar maanden terugkwam, bleek er geen stap gezet.

De organisatie was er nog niet klaar voor, zeiden ze. Verduurzaming gaat niet alleen over technologie of een businesscase, concludeerde Faaij. Het gaat in de eerste plaats over de cultuur: de ongeschreven regels en sociale structuren die maken dat mensen doen wat ze doen.

Als corporate antropoloog past dat precies in zijn straatje. “Waar de meeste antropologen zich traditioneel bezig hielden met cultuur in verre vreemde oorden, doe ik dat in verre, vreemde organisaties”, zo legt hij zijn vak uit. Op een maandagochtend tijdens een kop koffie in The Greenhouse in Utrecht vertelt hij hoe bedrijven cultuur kunnen gebruiken om hun duurzame transitie te versnellen.

De meeste bedrijven zijn vooral benieuwd naar de businesscase van duurzaamheid. Hoe overtuig je hen van het belang van cultuur?

“Ik bekijk het van de andere kant. Het is niet mogelijk om een dag niet aan cultuur te doen, het is namelijk overal. Dus wat gebeurt er als je er niets mee doet? Dan wordt deze toch gevormd, maar niet op de manier zoals jij dat wilt. Dan lopen je projecten niet zoals je wilt, behaal je je doelen niet en gaat cultuur met jou aan de loop. Culture eats strategy for breakfast. Kijk naar de fusie tussen Air-France en KLM. Daar is ontzettend veel gedoe ontstaan, omdat er veel cultuurverschil tussen de organisaties bestond en daar tijdens het fusieproces onvoldoende aandacht voor was.

Als je wél aandacht voor cultuur hebt en een goed verhaal weet neer te zetten, dan is dat heel motiverend voor je mensen en daarmee voor je bedrijf. Je medewerkers zijn meer betrokken, het verzuim en het verloop is lager, je trekt nieuw talent aan. Tony’s Chocolonely besteedt bijvoorbeeld veel aandacht aan cultuur en heeft geen enkele moeite om goede mensen aan te trekken.”

Een cultuur veranderen doe je niet zomaar even. Waar begin je?

“Voor zover je dat in een stappenplan kunt gieten, gaat dat in vier stappen. Stap 1 is het stellen van een doel: duurzaamheid in het hart van de organisatie krijgen. Vervolgens kijk je door een antropologische bril naar de bestaande organisatiecultuur, stap 2. Die cultuur is namelijk een uniek en logisch antwoord van de organisatie op universele vragen die iedere groep moet beantwoorden: waar zijn wij van en hoe gaan we met elkaar om? Eerst probeer je de interne logica van wat er gebeurt te achterhalen, zonder daarover te oordelen. Ooit was dit namelijk wél logisch.

Een voorbeeld: in de jaren ’80 waren grote gebouwen met kleine kantoortjes en lage systeemplafonds het antwoord op de vraag ‘hoe richt je een kantoor in?’. Daarna kwam het nieuwe werken, maar veel bedrijven zaten nog wel met die oude infrastructuur en de overtuigingen die daaronder liggen. Cultuur als verzameling van normen, waarden en overtuigingen heeft de neiging te stollen: in functieprofielen, kantoorinrichtingen, medewerkersbestanden, wagenparken, infrastructuur en meer. Ik vind het interessant om te achterhalen waarom die infrastructuur vroeger logisch was. Dan snap je waarom de groep doet wat die doet.

Vervolgens zoom ik uit en bekijk ik in hoeverre de organisatiecultuur functioneel is voor de (nieuwe) doelen die de groep zich gesteld heeft. Als antropoloog switch ik voortdurend tussen die twee perspectieven.”

En dan volgt er een interventie?

“Dat is een veelgemaakte fout: direct beginnen met interventies. Maar de belangrijkste stap zit daarvóór: lokaal betekenis geven aan duurzaamheid. Dat kan voor het management iets heel anders betekenen dan voor een inkoop- of HR-afdeling. Daar moet je het met elkaar over hebben: Wat betekent duurzaamheid voor onze afdeling, voor ons team, voor mijn functie? Hoe ga ik dit vertalen naar mijn dagelijkse werkzaamheden? Wat moet ik blijven doen, wat niet meer doen, wat moet ik leren of gaan doen?

Lees verder via Duurzaambedrijfsleven.nl

Producttips

Volg F-Facts

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste facility nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.

Word lid van F-Facts Facility Platform